WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

«Апекс – Диагностика. Комплексная диагностика модели обслуживания клиентов и системы управления Контактным Центром. Олег Зельдин Апекс Берг. Управляющий партнер COPC ® Registered Coordinator COPC ® ...»

Апекс – Диагностика.

Комплексная диагностика

модели обслуживания

клиентов и системы

управления Контактным

Центром.

Олег Зельдин

Апекс Берг. Управляющий партнер

COPC ® Registered Coordinator

COPC ® Six Sigma in Contact Centers. YB.

o.zeldin@apexberg.ru

Название презентации

© 2006 Apex Berg Contact Center Consulting

О чем пойдет речь?

Что такое Апекс-Диагностика и зачем она нужна?

Обзор методологии Апекс-Диагностики

Workshop по результатам диагностики.

Блиц-вопрос (Google вам в помощь). Приз – хорошая книга!

В чем ценность Апекс-Диагностики? Как ее провести?

Что такое АпексДиагностика и зачем она нужна?

Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Апекс-Диагностика Апекс-Диагностика – экспресс - метод анализа показателей и процессов управления КЦ, который позволяет:

выявить возможности для снижения затрат в сочетании с управляемым воздействием на коммерческую ценность Контактного Центра.

Метод предполагает повышение профессионального уровня менеджеров, что повышает капитализацию Контактного Центра (особенно в условиях снижения текучести персонала ;-) Цель оптимизации

КОММЕРЧЕСКАЯ УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ

ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТОВ

ЗАТРАТЫ Можно делать так… Или так… Или даже так… Выбор приоритетов Возможность Важность (эффект) Срочность (например скорость) При этом рассматриваются изменения в процессах управления (это минимальный OPEX при отсутствии CAPEX). Если при этом менеджеры Структура диагностики Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Древовидная структура оценки Условие Требование Условие Группа требований Требование Условие Категория Группа Требование требований Пример списка категорий для АКЦ Стратегия • Управленческая стратегия и политика



• Процессы взаимодействия с Заказчиками в ходе Продажи осуществления продаж услуг аутсорсингового КЦ

• Процессы взаимодействия с Заказчиками в ходе Проекты выполнения проектов

• Технологии, инфраструктура и управление Технологии поставщиками Персонал • Процессы управления персоналом Контактного Центра Управление КЦ • Бизнес-процессы управления Контактным Центром

• Измерение показателей деятельности Контактного Измерение KPI Центра

–  –  –

Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Методика оценки Оценка подхода к измерению KPI проводилась в следующих группах:

Стратегические показатели Операционные показатели: Доступность и объем Операционные показатели: Качество обработки контактов Операционные показатели: Результативность Операционные показатели: Производительность Показатели основных процессов обеспечения Методика оценки

Оценивалось соответствие следующим требованиям:

1. Требования к формуле расчета показателя

2. Требования к агрегации показателя

3. Требования к исходным данным для расчета показателя

4. Требования к постановке цели для показателя В результате каждый процесс по каждому требуемому показателю получал оценку:

100% - полное соответствие требованию 50% - частичное соответствие требованию 0% - отсутствие соответствия требованию, либо показатель не измеряется (хотя его измерение требуется) Результаты оценки по категории Обзор методики оценки по категории «Достижение KPI»





Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Оценка достижений KPI - методика Каждому процессу по каждому показателю присваивается статус:

• Статус (+) – Цель достигнута

• Статус (А+) – Есть улучшение

• Статус (А-) – Сигналы к действию

• Статус A (0) – Показатель не измеряется

–  –  –

ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССОВ

КАЧЕСТВО

ОБЕСПЕЧЕНИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ

РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ

ПОКАЗАТЕЛИ

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

–  –  –

Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Управленческая и финансовая стратегия и политика Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Оценка соответствия требованиям по категории Workshop для разработки плана корректирующих мероприятий (ПКМ) – Action Plan Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Последовательность шагов по разработке и внедрению ПКМ Распределение задач Распределение укрупненных задач (на уровне группы требований) с учетом приоритетов между руководителями на основании предложенного проекта оргструктуры

–  –  –

• Процесс устранения несоответствий

• Определение стратегических задач 2-й • Бизнес-планирование и постановка целей приоритет

• Измерение показателей Основных Процессов обеспечения

• Наличие, структура и соблюдение управленческих стандартов 3-й приоритет Технический директор.

• Процесс управления изменениями

• Оргструктура, операционные роли и зоны ответственности

• Измерение стратегических показателей деятельности Контактного 1-й Центра приоритет • Процесс исследования удовлетворенности Заказчиков

• Обеспечение непрерывности бизнеса

• Управление взаимодействием с вендорами и ключевыми поставщиками ресурсов 2-й • Функциональные возможности систем КЦ для управления контактами и предоставления статистических данных приоритет

• Технологии Контактного Центра

• Офисная инфраструктура, системы для защиты конфиденциальных 3-й данных и резервного копирования приоритет Технический директор.

• Процесс управления изменениями

• Оргструктура, операционные роли и зоны ответственности

• Измерение стратегических показателей деятельности Контактного 1-й Центра приоритет • Процесс исследования удовлетворенности Заказчиков

• Обеспечение непрерывности бизнеса

• Управление взаимодействием с вендорами и ключевыми поставщиками ресурсов 2-й • Функциональные возможности систем КЦ для управления контактами и предоставления статистических данных приоритет

• Технологии Контактного Центра

• Офисная инфраструктура, системы для защиты конфиденциальных 3-й данных и резервного копирования приоритет Операционный директор.

• Процесс исследования удовлетворенности Клиентов

• Определение требований к знаниям и навыкам персонала Контактного Центра 1-й приоритет • Процессы комплексной оценки работы персонала

–  –  –

• Функции и задачи по отношению к операторам 3-й приоритет Руководитель группы анализа операционной деятельности

• Измерение операционных показателей результативности

• Измерение операционных показателей производительности 1-й приоритет • Процесс WorkForce Management

• Измерение операционных показателей доступности и объема 2-й • Обеспечение отчетности для Заказчиков приоритет Руководитель группы обучения и контроля качества

• Измерение операционных показателей качества обработки запросов

• Процесс верификации знаний персонала 1-й • Процесс мониторинга качества обработки приоритет контактов

• Процесс обучения персонала 2-й приоритет Руководитель группы управления проектами

–  –  –

• Требования к содержанию соглашений с Заказчиками 2-й приоритет • Процесс запуска новых проектов

• Процесс закрытия проектов 3-й приоритет Руководитель операционного отдела

–  –  –

Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Разминка 1.

По какой траектории скорость прохождения будет максимальной?

Разминка 2.

Какой поворот можно пройти на более высокой скорости?

ВОПРОС ДЛЯ ПОБЕДЫ

Какое название имеет:

A. Точка траектории, ближайшая к внутреннему краю дороги B. Длинные быстрые повороты, в которых автомобиль не сбавляет (или незначительно сбавляет) свою скорость

–  –  –

Название презентации © 2006 Apex Berg Contact Center Consulting Выводы Сотрудникам непонятна миссия компании и их роль в ее выполнении 1.

Отсутствует связь стратегических инициатив компании, функциональных 2.

инициатив структурных подразделении и персональных целей и KPI всех сотрудников, которые практически отсутствуют.

Отсутствуют внутренние стандарты системы управления КЦ и соответственно 3.

контроля их выполнения Не регламентирован процесс постоянного улучшения - в компании не принято 4.

оформлять протоколы совещаний, что не дает возможности отслеживать принимаемые решения и оценивать их эффективность.

Множество «нестыковок» в оргструктуре и отсутствие строгой субординации у 5.

операторов – многие сотрудники не могут назвать, кто является их непосредственным руководителем.

Текущая бизнес-модель построена на такой системе оплаты труда операторов, 6.

которая несет значительные риски как по увеличению текучести персонала, что уже подтверждается текущей статистикой, так и по возможности привлечения нового персонала, отвечающего необходимым требованиям в будущем

– При переходе на окладную или почасовую систему оплаты труда чрезвычайно важно обеспечить четкий контроль и выполнение показателей производительности КЦ.

– При формировании цены на проект в этом случае, в расчетах необходимо будет учитывать и метрики результативности работы операторов, что повысит требования к точности их измерения. Таким образом, выполнение бизнес-плана будет зависеть не только от заложенной в цену маржинальности проектов, но и от качества и результативности работы самого КЦ.

Выводы

1. Отсутствует маркетинговая стратегия и организация процесса формирования новых услуг АКЦ

2. Отсутствует процесс подготовки и проверки навыков и знаний специалистов отдела продаж

3. Отсутствует система контроля предпродажного взаимодействия с Заказчиками - не собираются статистические данных по всем этапам процесса предпродажной работы, как следствие, отсутствует контроль своевременности ответов на запросы потенциальных и существующих Заказчиков

4. Отсутствует документальные факты использования результатов стратегии перекрёстных продаж, up-sales или пакетных предложений для существующих клиентов Справки, «Рекламы на сайте» и других услуг компании.

5. Специалисты отдела продаж не понимают своих функциональных задач и выполняют задачи за границами своих ДИ (например, собеседование по телефону кандидата на работу оператором по проекту, обучение операторов по проекту) Выводы

1. Отсутствует регулярный контроль своевременности и точности предоставляемых отчетов. Также отсутствуют регулярные обзоры соответствия предоставляемых отчетов требованиям Заказчика.

2. Отсутствует формализованная система обеспечения качества работы менеджера проектов (программа обучения, проверка знаний и навыков, комплексная оценка результатов работы)

3. Типовой договор с Заказчиком не содержит всех необходимых элементов определяющих качество работы проекта. Таких как методы мониторинга, эскалация проблем, принципы прогнозирования и планирования

4. Отсутствует регулярная оценка работы проекта с каждым Заказчиком (Business Review)

5. Отсутствует план-график запуска проекта и, как следствие, контроль его выполнения Выводы Отсутствие формализованных аварийных планов не позволяет гарантировать 1.

Заказчикам, что в случае аварии непрерывность бизнеса будет обеспечена.

Оборудование развернуто и эксплуатируется в режиме, который при 2.

возникновении не значительных сбоев может не обеспечить отказоустойчивости.

При наличии формальных положений вопрос защиты конфиденциальных данных 3.

Клиентов и Заказчиков по проектам АКЦ практически не реализованы и/или не актуальны.

«HelpDesk» не анализирует результаты своей работы, не контролирует 4.

удовлетворенность внутренних клиентов и Заказчиков, не проводит оптимизацию внутренних бизнес процессов.

Отсутствуют формальные регламенты эксплуатации при одновременном 5.

отсутствии собственной подтвержденной экспертизы для всех эксплуатируемых систем.

Отсутствует управление взаимодействиями с ключевыми поставщиками и 6.

вендорами.

Существующие методы выбора поставщиков не обеспечивают учет требований 7.

клиентов и заказчиков АКЦ и не предусматривают требования взаимодействия с ключевыми поставщиками.

Выводы Отсутствуют связи качества работы сотрудников с их материальной мотивацией.

1.

Результаты последней проведенной аттестации давно устарели, уровни ЗП для 2.

сотрудников которые ее проходили, по мнению многих, не являются справедливыми MSR операторов один для всех проектов не учитывает разные требования к 3.

операторам КЦ, которые существуют на разных проектах АКЦ Отсутствует контроль своевременности и качества подбора и обучения 4.

персонала Отсутствуют точно и явным образом определенный «проходной балл» для 5.

приема на работу Супервайзеров, Контролеров качества, Тренеров и WFM Менеджеров. Для операторов документально зафиксированные пороговые значения определены не для всех критериев отбора.

Отсутствует система начального обучения, проверка знаний и навыков для 6.

линейных менеджеров Не формализована система текущего обучения (включая средства обучения и 7.

контроль результатов обучения) Отсутствует процесс регулярной проверки знаний и навыков сотрудников.

8.

Отсутствуют целевые значения и фиксация результатов при оценке результатов 9.

обучения (тестирования) Выводы Отсутствуют знания договорных целевых показателей обслуживания, у сотрудников, 1.

которые занимаются оперативным руководством. Как следствие, отсутствует установка на выполнение и контроль этих показателей.

Отсутствует процедура выявления нестабильных процессов – нет возможности определить 2.

требует ли процесс корректировки, отсутствует регулярный формальный детальный сквозной анализ ОПВК (Основных процессов взаимодействия с клиентами) Некорректное выполнение процесса контроля качества 3.

– отсутствует согласованный формат оценки, график мониторинга и калибровка между сотрудниками, осуществляющими контроль качества

– отсутствует связь оценки качества с мотивацией операторов

– отсутствует «проходной» уровень оценки и понятия критической ошибки

– отсутствует анализ результатов на уровне подразделения, отсутствует анализ трендов по качеству в разрезе КЦ/проекта/оператора

– нет регламента изменения частоты мониторинга для новых операторов и операторов, получивших отрицательную оценку

– «Формальное» предоставление обратной связи со стороны контроля качества – часто все ограничивается файлом с оценкой.

– выборки звонков, по которым делаются прослушивания, не являются репрезентативными Отсутствует эффективная методология изменения процессов компании – изменения 4.

происходят без соответствующего согласования с существующими процессами, отчетностью, оргструктурой и т. д. Одно из следствий – в компании много «мертвых»

регламентов, не соответствующих текущей ситуации, что вредит управлению компанией.

Требуется составить реестр бизнес-процессов, реестр регламентов и определить процедуру из пересмотра при проведении изменений. Также такая методология должна предполагать вовлеченность персонала в изменения.

Выводы

1. Некорректное выполнение процесса Workforce Management на входящих проектах :

– не анализируется распределение АНТ

– прогнозирование нагрузки на регулярной основе не проводится, не используется для составления расписания, точность прогноза не измеряется

– Shrinkage не анализируется и, как и Service Level, не используется при расчете ресурсов и построении расписания.

– Отсутствуют показатели эффективности работы операторов

– Отсутствуют сезонные корректировочные коэффициенты по персоналу

– Отсутствует отчетность по соблюдению расписания.

2. Отсутствуют регламенты оперативного реагирования на изменения нагрузки и операционных показателей.

3. Инструменты контроля SL в режиме реального времени у операционных менеджеров КЦ отсутствуют или они не используются.

Выводы Текущий подход к измерению удовлетворенности Клиентов не позволяет 1.

получить своевременную и всестороннюю оценку своей деятельности со стороны Клиентов.

Измерения удовлетворенности Клиентов не учитываются при оценке качества 2.

работы операторов и не доводятся до всех сотрудников компании Измерения удовлетворенности Заказчиков основываются на мнении только 3.

одного представителя Заказчика, что не позволяет рассматривать оценку как объективную.

В то же время может быть полезным опросить их руководителей, принимающих 4.

решение о дальнейшем сотрудничестве с АКЦ. При этом по крупному проекту «ZZZ» последнее исследование удовлетворенности Заказчика проводилось более года назад на момент проведения аудита (08.05.2013) Не установлены целевые значения удовлетворенности Клиентов на основании 5.

лучших практик.

Отсутствует системный подход к работе с жалобами Клиентов и Заказчиков.

6.

Работа с жалобами Клиентов и Заказчиков не регламентирована, они не 7.

сохраняются в едином хранилище, не анализируются Резюме по итогам аудита

1. Текущие стратегические планы XXX по развитию услуг аутсорсингового КЦ ставят перед собой достаточно амбициозные цели по увеличению выручки и утверждение КЦ, как одного из лидеров на рынке услуг YYY (2-е место). При этом ставка делается во многом на ценовую политику (дифференциация по цене с точки зрения предложения более низкой цены обслуживания)

2. Данные за 2012-2013 год показывают увеличение выручки по услугам АКЦ в 2.8 раза, что вселяет достаточный оптимизм Резюме по итогам аудита

1. По результатам проведенного аудита консультанты считают, что при текущем состоянии системы управления КЦ и модели обслуживания Заказчиков компания XXX подвергается значительному финансовому и репутационному рискам.

2. Поэтому консультанты разработали:

a) Предписывающие рекомендации для формирования плана корректирующих мероприятий

b) Практические инструменты и методики для

Похожие работы:

«СОГЛАСОВАНО тель ГЦИ СИ, директор ^Инверсия» Б.С.Пункевич 2009 г. Внесены в Государственный реестр средств измерений ЯМР-спектрометры AVANCE Регистрационный № 'fG ’У3 i f ~ О Я Взамен № i 6 7 3 b O S' Выпу...»

«СОДЕРЖАНИЕ 1. Общие положения.. 2. Требования к профессиональной подготовленности выпускника. 3 3. Формы государственной итоговой аттестации 6 4. Содержание и организация проведения г...»

«|ПРЕПРИНТ| Б.Л. ВАСИН, С.В. МАЛЬКОВА, М.В. ОСИПОВ, В.Н. ПУЗЫРЁВ, А.Т. СААКЯН, А.Н. СТАРОДУБ, 18 С.И. ФЕДОТОВ, А.А. ФРОНЯ МЕТОДИКА ИЗМЕРЕНИЯ СПЕКТРАЛЬНОЙ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПЗС-МАТРИЦЫ МОСКВА 2007 МЕТОДИКА ИЗМЕРЕНИЯ СПЕКТРАЛЬНОЙ ЧУВСТВИТЕЛЬНОСТИ ПЗС-МАТРИЦЫ Б.Л. Васин, С.В. Малькова, М.В. Осипов, В.Н. Пузырёв, А.Т. Саакян, А.Н. Стародуб...»

«ISSN 0236-2910 (Print), 2313-0636 (Online) DOI: 10.15507/0236-2910.026.201603 Vol. 26, no. 3. 2016 Том 26, № 3. 2016 Научный журнал Scholarly journal Основан в январе 1990 г. Founded in January 1990 Выходит один раз в квартал Issued quarterly 16+ ВЕСТНИК МОРДОВСКОГО УНИВЕРСИТЕТА MORDOVIA UNIVERSITY BULLETIN DOI: 10.15507/0...»

«Труды БГУ 2013, том 8, часть 2  УДК 632.9+579.64 СПОСОБНОСТЬ РЕГУЛЯТОРА РОСТА РАСТЕНИЙ ГУЛЛИВЕР ЗАЩИЩАТЬ КАРТОФЕЛЬ (SOLANUM TUBEROSUM) ОТ ФИТОПАТОГЕНОВ. Д.В. Маслак, О.Н. Зубкевич*, Л.Е. Садовская, Т.Л. Скакун, И.А. Гринева, И.Н. Феклистова, М.И. Жукова*...»

«ISSN 0869-0049 Московский журнал международного права В ЭТОМ НОМЕРЕ: ПРОФЕССОРА, ДОКТОРА НАУК КЛИМЕНКО Б.М. КЛАССИЧЕСКОЕ ПОНИМАНИЕ СУВЕРЕНИТЕТА; КОЛОСОВ Ю.М. 3/2000/39 Д О В С Е И ЕГО АДАПТАЦИЯ; А Б А Ш И Д З Е А.Х. КАК ПРИМЕНЯЮТСЯ ГУМАНИТАРНЫЕ НОРМЫ В СТРАНАХ СНГ; Л У КАШУ К И. И. О РАЗВИТИИ МЕЖДУНАРОДНОГО ПРАВА С П О...»

«ХРОНОТОП Что такое «локальное мышление»? (Может ли существовать финская философия?) Т. Ваден Department of Mathematics, Statistics, and Philosophy, Kanslerinrinne 1, 33014 University of Tampere, Finland Воп...»

«1305986 Технологии для комбикормовой промышленности Решения для Вашего успеха. BUHLER его | Решения для Вашего успеха. Технология и ноу-хау процесса от Бюлер. Бюлер является глобальным технологическим Содержание. партнером по созданию эффективных производственных систем, инжинирин...»

«АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ УТВЕРЖДЕНО Проректором по учебной работе «18» июня 2010 г. Регистрационный № УД-13.Пп /уч. УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ПО ДИСЦИПЛИНЕ СОЦИОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ специальности переподготовки 1-26 01 74 «Государственное управление социальной сф...»








 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.