WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

Pages:   || 2 |

«НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО «ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ТЕХНИКИ» СТАНДАРТ СТО ОРГАНИЗАЦИИ ОПЖТ 31КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ ...»

-- [ Страница 1 ] --

НЕКОММЕРЧЕСКОЕ ПАРТНЕРСТВО

«ОБЪЕДИНЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОЙ ТЕХНИКИ»

СТАНДАРТ СТО

ОРГАНИЗАЦИИ ОПЖТ 31КОНЦЕПЦИЯ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ

Издание официальное Москва НП «ОПЖТ»

СТО ОПЖТ 31-2013 Предисловие 1 РАЗРАБОТАН Обществом с ограниченной ответственностью «Бюро по качеству «Технотест» (ООО «Технотест») 2 ВНЕСЕН Комитетом по нормативно-техническому обеспечению и стандартизации Некоммерческого партнерства «Объединение производителей железнодорожной техники»

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Решением Общего собрания Некоммерческого партнерства производителей «Объединение железнодорожной техники», протокол от 11 сентября 2013 г. № 16 4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ СТО ОПЖТ 31-2013 Содержание Введение 4 Термины и определения 8 Глава 1. Основные понятия Бережливого производства 9 3М (Muda, Mura, Мuri) 1.1. 9 Семь видов потерь 1.2. 10 Принципы бережливого производства 1.3. 17 Выгоды от использования системы оптимизированного 1.4. 20 производства Глава 2. Современные подходы к внедрению бережливого 22 производства на предприятии Виды производственных систем 2.1. 22 Поставка точно вовремя 2.2. 25 Метод первым вошел – первым вышел (First in – First out, FIFO) 2.3. 28 Кайдзен 2.4. 29 Глава 3. Основные инструменты бережливого производства 32 Внедрение системы 5S - одного из основных инструментов 3.1. 32 бережливого производства Гибкое производство и создание потока стоимости или ценности 3.2. 49 Сокращение времени настройки / переналадки 3.3. 54 Канбан 3.4.

–  –  –



СТО ОПЖТ 31-2013 Введение Российские предприятия железнодорожного машиностроения устойчиво развиваются, оставляя, тем не менее, без должного внимания острую проблему налаживания устойчивых связей с поставщиками. Именно низкий уровень качества комплектующих изделий, в большинстве случаев, является причиной многочисленных, не прогнозируемых отказов техники. В условиях отсутствия базы системных поставщиков предприятия вынуждены создавать резервы комплектующих на складах, замораживая тем самым средства, вложенные в запасы. Кроме того, из-за слабой связи с конечным потребителем продукции, отсутствия мониторинга техники в эксплуатации, на критических стадиях проявляются ошибочные конструктивные решения, требующие существенных затрат для устранения.

Комплекс перечисленных проблем, существенным образом сказывающихся на эффективности деятельности предприятий, имеет гармоничное решение в рамках освоения концепции бережливого предприятия.

Бережливое Производство объединяет преимущества кустарного и массового производств, одновременно избегая высокой стоимости первого и негибкости второго. Оно использует команды многостаночников на всех уровнях организации и гибкое, автоматизированное оборудование, чтобы производить большое количество разнообразной продукции.

В свою очередь кустарное Производство использует высоко квалифицированных рабочих и простые, но гибкие орудия труда чтобы производить именно то, что просит потребитель – по одной штуке за раз. Его недостатки – высокие издержки производства и низкая производительность.

Массовое Производство использует узких профессионалов для разработки продукции, изготовляемой неквалифицированными или полуквалифицированными рабочими, использующими дорогие узкоспециализированные машины.





Оно производит огромное количество стандартизованной продукции. Так как стоимость оборудования весьма высока и перерывы в работе недопустимы, производитель массовой продукции СТО ОПЖТ 31-2013 добавляет множество буферов – дополнительных поставщиков, лишних рабочих, дополнительное пространство, чтобы обеспечить плавный ход производства. Т.к. переход на новую продукцию обходится ещё дороже, массовое производство поддерживает стандартный продукт так долго, как это только возможно. В результате потребитель получает дешевую продукцию, но за счет разнообразия и с помощью таких методов работы, которые большинство работников считают утомительными.

Постепенно бережливое производство проникает в самые различные сферы человеческой деятельности во многих регионах мира. Более того, последнее время эта концепция стала постоянным участником разного рода сопоставлений между различными стилями современного менеджмента, поскольку всем хочется найти для своей организации такой стиль и метод управления, какой гарантировал бы её конкурентоспособность и процветание.

Все концепции современного менеджмента говорят примерно об одном и том же, но отличаются своими акцентами, терминологией и степенью ориентации на те или иные аспекты менеджмента. В этом плане, очевидно, что концепция бережливого производства ориентирована на борьбу с потерями всех видов и во всех сферах деятельности организации.

На данном этапе развития экономики Российской Федерации можно выделить следующие основные и наиболее распространенные типы потерь у большинства компаний:

1. Избыточные запасы.

2. Ненужные движения.

3. Ненужные транспортировки или перемещения объектов.

4. Отклонения по качеству, стоимости и срокам выполнения программ.

5. Ожидания или задержки (простаивание людей или хранение материалов).

6. Производство сверх программы или недопроизводство.

СТО ОПЖТ 31-2013

7. Неэффективная наладка.

8. Неэффективный контроль.

9. Излишние расходы, включая слишком большие накладные расходы.

10 Отсутствие творчества - недоиспользование людских талантов.

–  –  –

Идеи и методы именно бережливого производства могли бы сыграть решающую роль в трансформации российской промышленности и приближении её к уровню современных развитых стран. Переход от массового производства к бережливому производству во многих случаях не требует особо серьезных вложений. Не всегда, но часто не надо закупать новое дорогостоящее оборудование, не надо переходить на новые материалы и технологии, не надо компьютеризировать производство и внедрять дорогостоящие ERP-системы и т.д. Надо всего лишь изменить культуру управления предприятием, систему СТО ОПЖТ 31-2013 взаимоотношений между различными уровнями и подразделениями предприятия, систему ценностной ориентации сотрудников и их взаимоотношения. К сожалению, это "всего лишь" сделать иногда труднее, чем найти деньги на закупку того или иного оборудования.

Здесь важно отметить, что идеология бережливого производства попутно решает важную задачу выбора правильного уровня автоматизации производства. Оказывается, вовсе не всегда стоит стремиться к полной автоматизации, и организация работы по системе точно вовремя требует, чтобы автоматизации было не слишком много и не слишком мало, а ровно столько, сколько надо для минимизации затрат на обслуживание оборудования.

В данной концепции изложены возможные пути внедрения бережливого производства, а также основные принципы бережливого производства и инструменты воздействия на производственные процессы предприятий железнодорожного машиностроения.

Запасы – хранение большего объема запасов, чем необходимо;

Излишняя обработка – осуществление ненужной или неправильной обработки;

Кайдзен – японская философия или практика, которая фокусируется на непрерывном совершенствовании процессов производства, разработки, вспомогательных бизнес-процессов и управления, а также всех аспектов жизни;

Канбан - система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок». Слово «канбан» по-японски означает «рекламный щит, вывеска»;

Карта потока создания ценности (КПСЦ) - схема, отображающая каждый движения потоков материалов информации, нужных для того, чтобы выполнить заказ потребителя;

Муда - деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента;

Мура – это неравномерность выполнения действий;

Мури – это перегрузка оборудования или операторов;

Ожидание – простой операторов во время работы станков в связи с неисСТО ОПЖТ 31-2013 правностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п;

Перепроизводство – производство на опережение того, что действительно требуется для следующей производственной стадии или клиента;

Передвижения – совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости;

Пока-ёкэ (Рока-Yoke) - встроенная система защиты от ошибок;

Транспортировка – передвижение деталей и продуктов без необходимости;

Хейдзунка – инструмент для выравнивания спроса;

FIFO (First in – First out) Принцип и метод поддержания точной последовательности производства и доставки, при которой деталь, поступившая в процесс или на хранение первой, первой выходит из процесса или со склада;

5S - система организации и рационализации рабочего места.

ГЛАВА 1.

1 ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

1.1 3М (Muda, Mura, Мuri) Ведя разговор о БП, невозможно не использовать термины, на которых сфокусирована система. Речь пойдет о потерях и видах потерь.

Все производственные потери, которых необходимо избегать, описываются тремя японскими терминами мда, мура и мури (Muda, Mura, Мuri)

– или 3М.

Муда называют деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента. В рамках общего понятия полезно различать муда первого рода – виды действий, от которых нельзя отказаться немедленно или полностью (неизбежные муда), и муда второго рода – виды действий, которые можно быстро ликвидировать при помощи кайдзен.

СТО ОПЖТ 31-2013 Примером муда первого рода служит операция доводки после покраски автомобиля, нужная для достижения качества отделки, удовлетворяющего клиента, в тех случаях, когда сам процесс покраски не способен обеспечить высокое качество. Поскольку в течение многих десятилетий производители тщетно пытаются найти технологию покраски, обеспечивающую безупречное качество отделки, маловероятно, что эту разновидность муда можно быстро устранить.

Пример муда второго рода – многочисленные перемещения изделий и запасов между стадиями производства и сборкой. Их можно быстро свести до необходимого минимума на практическом семинаре по кайдзен за счет перемещения соответствующего производственного оборудования и операторов в структуру ячейки.

это неравномерность выполнения действий, например Мура – колеблющийся график работ, вызванный не изменениями спроса конечного потребителя, а скорее особенностями производственной системы, или неравномерный темп работы по выполнению операции, заставляющий операторов сначала спешить, а затем ждать. Во многих случаях менеджеры способны устранить мура за счет выравнивания планирования и внимательного отношения к темпу работы.

Мури – это перегрузка (по сравнению с расчетной нагрузкой – проектом, трудовыми нормами) оборудования или операторов, возникающая при работе с большей скоростью или темпом и с большими усилиями в течение длительного периода времени.

–  –  –

передвижения (ненужные перемещения персонала, инструмента);

транспортировка;

излишняя обработка;

запасы (материалов, ресурсов);

дефекты и переделка.

Перепроизводство – производство на опережение того, что действительно требуется для следующей производственной стадии или клиента. Самая худшая форма потерь, которая усиливает шесть остальных.

Потери перепроизводства появляются, когда предприятие производит, собирает или выпускает больше, чем это необходимо. Что-то делается просто «на всякий случай», а не «точно вовремя». Недостатки планирования, большие заделы, большое время переналадки, недостаточно тесный контакт с заказчиками (непонимание их постоянно изменяющихся требований) приводят к увеличению продолжительности производственных циклов. Производитель необоснованно считает, что его потребители нуждаются в большем объеме продукции, и в результате страдает от затрат на производство товаров и услуг, которые не удается продать.

Что делать?

Выявить процессы, в ходе которых производится больше, чем заказчик, и которые требуют дополнительных мер по «вытягивает»

организации хранения излишков продукции между операциями.

Сократить потери путем уменьшения количества времени на наладку, переналадку и балансировку производственных линий.

Ожидание – простой операторов во время работы станков в связи с неисправностью оборудования, несвоевременным получением необходимых деталей и т.п.

Потери времени на ожидание возникают, когда люди, операции или частично готовая продукция вынуждены дожидаться дальнейших действий, информации или материалов. Плохое планирование, необязательность СТО ОПЖТ 31-2013 поставщиков, проблемы коммуникации и несовершенство управления запасами приводят к простоям, которые оборачиваются потерями времени и средств.

Что делать?

Выявить людей или оборудование, которые ожидают завершения предыдущей или начала следующей операции, поступления материалов или информации.

Сократить потери путем выравнивания загрузки производственных линий, используя столбиковую диаграмму времени цикла/времени такта с целью синхронизации процессов.

Передвижения – совершение операторами движений, которые выходят за рамки производительной работы или в которых нет необходимости, например, поиск деталей, инструмента, документации.

Потери при передвижении – это ненужные перемещения персонала, продукции, материалов и оборудования, которые не добавляют ценности процессу. Часто рабочие совершают лишние перемещения со своего участка до цехового склада и обратно, а также вокруг ненужного им оборудования. Это одна из наиболее неприятных потерь и для рядового персонала, и для руководства, так как потраченное время и простои снижают эффективность производственных процессов, утяжеляя труд рабочих. Несмотря на то, что большинство производственных процессов изначально разрабатывается с учетом минимизации излишних движений, потери при передвижении остаются одним из основных источников потерь, возникающим незаметно и приводящим к сбоям.

Что делать?

Установить, когда персонал совершает ненужные движения или перемещения и составить комплексную схему фактических потоков процесса.

Сократить потери путем разработки и изучения карты потока создания ценности и/или карты физических потоков для каждого процесса с последующим сокращением перемещений операторов, оборудования, материалов.

СТО ОПЖТ 31-2013 Транспортировка передвижение деталей и продуктов без

– необходимости, например, с некоторой стадии производства на склад, а не на следующую стадию.

Транспортные потери возникают, когда персонал, оборудование, продукция или информация перемещаются чаще или на бльшие расстояния, чем это действительно необходимо. В ходе многоэтапных процессов материалы и персонал перемещаются от процесса к процессу, которые разделены пространством и/или временем. Вместо того чтобы расположить процессы последовательно или рядом, их зачастую располагают далеко друг от друга, что требует применения автопогрузчиков, конвейеров или других транспортных устройств для перемещения материалов на следующую операцию. Все эти перемещения не добавляют потребительской ценности производимому продукту.

Что делать?

Выявить перемещения персонала, материалов или информации, которые не способствуют процессу создания ценности.

Сократить потери путем минимизации физического расстояния транспортировки материалов и перемещения транспортных средств, выделив зоны и применив перепланировку Излишняя обработка – осуществление ненужной или неправильной обработки, как правило, из-за плохого качества инструмента или неудачной конструкции изделия.

Потери от излишней обработки возникают при производстве продукции или услуг с более высокими потребительскими качествами, чем это востребовано покупателем, и за которые он согласен платить. Добавление функциональных возможностей, не имеющих ценности в глазах потребителя, не улучшает продукт или процесс. Недостаток информации о том, как потребители используют продукцию или услуги, часто способствует добавлению к ним излишних функциональных возможностей, в которых, по СТО ОПЖТ 31-2013 мнению производителя, клиенты нуждаются или которых желают (хотя точно это не известно).

Что делать?

Найти продукты, возвращенные покупателями как сломанные или имеющие дефекты в тех местах, где до поломки не было заметно следов износа. Уточнить ситуацию посредством опроса потребителей и исследования работы продукта в реальных условиях.

Сократить потери путем определения того, какие функциональные возможности реально нужны потребителю и за что он готов платить. Для этого нужно хорошо понимать и четко представлять, как именно и в каких условиях клиенты применяют выпускаемый предприятием продукт.

Запасы – хранение большего объема запасов, чем необходимо для точно спланированной работы вытягивающей системы.

Физические запасы, как правило, классифицируют по их положению в потоке создания ценности и по целевому назначению. Для описания положения запасов в процессе производства используются такие понятия, как сырье и материалы, незавершенное производство и готовая продукция. Для описания целевого назначения запасов используются понятия буферного запаса, страхового запаса и запаса на отгрузке.

Поскольку запасы всегда характеризуются определенным положением и целевым назначением (а некоторые запасы выполняют сразу несколько функций), одни и те же изделия могут одновременно представлять собой, например, готовую продукцию и буферный запас. Аналогично одни и те изделия могут быть одновременно сырьем и страховым запасом. А некоторые изделия могут даже представлять собой готовую продукцию, буферный запас и страховой запас (в частности, если поток создания ценности между сырьем и готовой продукцией не очень длинный).

Во избежание недоразумений важно дать точное определение каждому виду запасов.

Сырье и материалы (Raw Materials) СТО ОПЖТ 31-2013 Находящиеся на предприятии изделия, которые еще не подверглись обработке.

Незавершенное производство (Work-in-Process) Изделия, находящиеся на предприятии между стадиями обработки. В системах Бережливого производства стандартный объем незавершенного производства представляет собой минимальное число деталей (в том числе находящихся на станках), нужных для поддержания гладкой работы ячейки или процесса.

Готовая продукция (Finished Goods) Изделия, производство которых завершено и которые готовы к отгрузке.

Буферный запас (Buffer Stock) Товары, которые, как правило, хранятся в «нижнем течении» потока – в конце производственной линии или процесса с целью удовлетворения потребностей клиента в случае внезапного краткосрочного повышения спроса до уровня, превышающего текущие производственные возможности.

Страховой запас (Safety Stock) Изделия, находящиеся в любом месте и материалы, (сырье незавершенное производство или готовая продукция) и страхующие последующие стадии от возможных проблем на предыдущих стадиях производства. Страховой запас также может называться аварийным запасом.

Термины буферный запас и страховой запас зачастую используются как взаимозаменяемые, что влечет за собой путаницу. Между ними существует важное различие, которое можно обобщить следующим образом: буферный запас защищает клиента предприятия в случае внезапного изменения спроса;

страховой запас защищает само предприятие от временной неспособности его производственных стадий и его поставщиков удовлетворить спрос.

Запас на отгрузке (Shipping Stock) СТО ОПЖТ 31-2013 Товары, находящиеся в зонах отгрузки производственной линии, подготовленные к следующей отгрузке. Как правило, их объем пропорционален объемам партий и частоте отгрузки. Другое название – запасы цикла.

Потери из-за излишних запасов связаны с целым рядом проблем качества, таких как переделка и дефекты, проблемами в планировании рабочей силы и/или производства, завышением времени выполнения заказа, проблемами с поставщиками. Содержать чрезмерные запасы, замораживающие капитал и требующие выплаты банковских процентов, слишком дорого.

Излишние запасы снижают отдачу от вложений в рабочую силу и сырье.

Что делать?

Выявить излишние производственные мощности, избыточные запасы сырья, незавершенного производства или готовой продукции с оборачиваемостью менее чем 10 раз в год.

Сократить потери, применив методику точно вовремя и канбан.

Исправление – инспекция, переделка и брак.

Потери из-за дефектов или необходимости переделки возникают, когда нет надежной превентивной системы, включающей методы пока-ёкэ (РокаYoke), встроенной защиты от ошибок. Каждый раз, допустив ошибку при работе с изделием и передав его на следующую операцию процесса или, что еще хуже, покупателю, производитель вынужден мириться с переделкой как неотъемлемой частью процесса. Он дважды теряет деньги всякий раз, когда что-то производит, собирает или ремонтирует с ошибками, в то время как клиент платит за товар или услугу только один раз.

Что делать?

Выявить дефектные или незавершенные продукты или услуги, а также законченные изделия, которые переделываются или которые приходится выбрасывать.

Сократить потери путем усовершенствования системы визуального контроля и разработки более полных стандартных операционных процедур.

СТО ОПЖТ 31-2013 Внедрить встроенную систему защиты от ошибок пока-ёкэ там, где скрывается источник ошибок.

Выявление и сокращение рассмотренных выше потерь даст значительный толчок к выходу компании из кризиса и/или развитию производства и освоению новой продукции за счет высвобождения ресурсов предприятия.

1.3. Принципы бережливого производства 1- Предотвращение дефектов 2- Гибкость 3- Ориентация на процесс 4- Принцип вытягивания 5- Прозрачность 6- Стандартизация 7- Постоянное улучшение 8- Личная ответственность Гибкость

Понятие «гибкое производство» выступает за:

1) повышение эффективности и стандартизацию за счет постоянных процессов улучшения;

2) систему менеджмента, которую первоначально применяли японские фирмы;

3) философию, которая ведет к малозатратным процессам на фирме;

4) отслеживание принципов вытягивания, прежде всего за счет применения поставки «точно в срок»;

5) ориентацию на клиента, качество и снижение затрат;

6) члены коллектива, которые совместно и друг для друга размышляют, принимают решения, действуют и заступаются друг за друга.

СТО ОПЖТ 31-2013

Предотвращение дефектов Цель предотвращения дефектов – увеличение стабильности процессов в результате профилактических мероприятий.

Предотвращение дефектов должно идти впереди обнаружения дефектов.

Эффективное обнаружение дефектов с помощью последовательной защиты процесса происходит только там, где необходимо.

Дефектов можно избежать:

• Через комбинацию профилактических мероприятий и быстрых цепей регулирования.

• Быструю обратную связь о наличии дефектов:

– четкая связь дефекта и «виновного» рабочего места;

– корректировка причины через инструкции, смену инструмента и т.д.;

– постоянный мониторинг мастером.

Ориентация на процесс

Цели:

• краткое время производственного цикла и малые размеры партий (переналадка, партии, тара при поставке) при высокой стабильности;

• самые маленькие объёмы для передачи дальше (меньше, чем размер партии) между и внутри процессов;

• обеспечение материалами с малыми потерями: минимальные транспортные пути, перемещения сотрудников, промежуточные склады и запасы между и внутри процессов;

• минимизация не создающих добавленной стоимости площадей, занимаемых логистикой и складами;

• быстрая коммуникация за счёт коротких путей между сотрудниками;

• прозрачность, особенно для сотрудников на местах.

СТО ОПЖТ 31-2013 Принцип вытягивания Запасы являются причиной высоких затрат и проблем. С принципом вытягивания производство и логистика вступают в цепь создания стоимости когда имеется актуальная внутренняя или внешняя потребность потребителя. С одновременным введением поточного производства и синхронизации производства и логистики возможно сократить до минимума время производственного цикла и запасы. Введение прозрачных и самоуправляемых систем упрощает планирование производством и управление им.

Прозрачность Прозрачность – предпосылка для достижения цели и постоянного улучшения.

Прозрачность означает, что каждый знает свои задачи и цели. Это облегчает быструю ориентацию на всех участках и улучшает понимание в целом.

Стандартизация Предотвращение одних и тех же дефектов при производстве продукции, повторения ошибок на технологических операциях и аварий, наряду с использованием предложений, позволяет обеспечить высокую эффективность производства. Все это становится возможным благодаря стандартизации.

Постоянное улучшение Постоянное улучшение подробно рассмотрено главе 2.4. данной концепции.

Личная ответственность Личная ответственность означает, что между ответственностью и полномочиями, устанавливается связь непосредственно на уровне процесса.

СТО ОПЖТ 31-2013 Это создаёт необходимую свободу действий и шансы повышения квалификации. Самостоятельно организованные рабочие группы далее усиливают личную ответственность. Сферы ответственности должны быть однозначны и известны. В этом случае каждый знает о своём вкладе в общий успех и мотивирован к активному участию в процессе улучшения.

–  –  –

Человеческие ресурсы. Из практики внедрения БП известно, что даже небольшое усовершенствование рабочего места позволяет повысить эффективность работника как минимум на 5%, а при масштабном улучшении процесса эффект превышает 25%. Открытым остается лишь один вопрос – что делать с этим «свободным» ресурсом?

«Сократить» – слишком дорого. И дорогими будут не выплаты уволенным по сокращению сотрудникам (хотя это немалая величина), а тот эффект, который окажет сокращение на остальной персонал. Уволив сегодня, можно столкнуться с жестким неприятием любых перемен со стороны большинства сотрудников предприятия завтра.

Можно подождать постепенного естественного оттока людей – текучесть персонала на предприятиях достаточно велика. Но это тоже дорого. Каждый сотрудник, покидающий предприятие, уносит знание и опыт. И, как правило, уходят те сотрудники, которых очень не хочется отпускать.

Так что же делать?

Временные ресурсы. Время – деньги. Эта банальная поговорка как нельзя более точно отражает важность этого ресурса. Ведь время – это заработная плата сотрудников, это возможность производить новую продукцию или обеспечивать большие объемы. Контроль над течением времени – это неотъемлемая составляющая всех логистических операций.

Значимость этих ресурсов сложно Ресурсы инфраструктуры.

переоценить. Ежегодно в России на добрый десяток процентов возрастает стоимость воды, электроэнергии, природного газа и нефтепродуктов.

Квадратный метр производственной площадки вблизи крупных потребителей или дорожных развязок – достаточно дорогое удовольствие. В настоящее время сложилось положение, когда крупному, с многолетней историей предприятию трудно развиваться из-за жесткого дефицита производственных площадей, дороговизны энергоресурсов и др.

СТО ОПЖТ 31-2013 ГЛАВА 2.

СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К ВНЕДРЕНИЮ БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Виды производственных систем Сегодня большинство производственных компаний занято выталкивающим производством, т.е. во время каждого производственного процесса выпускается столько продукции, сколько возможно, и вся она переходит на следующий этап обработки, вне зависимости от того, есть в ней потребность или нет. Отчасти это происходит в результате следующих рассуждений: «Пока процессы в порядке, давайте производить столько изделий, сколько возможно, так как мы никогда не знаем, в какой момент чтото снова разладится».

Бережливое производство предлагает альтернативную систему – вытягивающее производство, которое характеризуется производством малых партий продукции каждого типа в зависимости от непосредственной потребности потребителей.

2.1.1. Выталкивающее производство (Push Production) Обработка изделий крупными партиями с максимальной скоростью, исходя из прогнозируемого спроса, с перемещением изделий на следующую производственную стадию или на склад независимо от фактического темпа работы следующего процесса. В рамках такой системы практически невозможно организовать сглаженный поток, обеспечивающий плавный переход от одной стадии к другой.

2.1.2. Вытягивающее производство (Pull Production) Метод управления производством, при котором последующие операции сигнализируют о своих потребностях предыдущим операциям. Вытягивающее производство направлено на предотвращение перепроизводства и служит одним из трех важнейших составляющих производственной системы точно вовремя.

СТО ОПЖТ 31-2013 В вытягивающем производстве любая последующая операция, независимо о того, находится ли она на том же самом или на отдельном предприятии, передает (часто с помощью карточки канбан предыдущей операции) информацию о том, какие ей нужны детали или материалы, в каком количестве, а также куда и когда их следует доставить. Производство на предыдущем процессе-поставщике не начинается до тех пор, пока с последующего процесса-потребителя не получен запрос на требуемые изделия.

Данный вид производства противопоставляется выталкивающему производству. Существует три основных типа вытягивающего производства.

2.1.3.•Вытягивающая система супермаркета (Supermarket Pull System).

Основной и наиболее распространенный тип вытягивающей системы, также известный под названием системы возмещения (восполнения), или вытягивающей системы типа А. В вытягивающей системе супермаркета на каждой производственной стадии имеется склад-супермаркет, в котором хранится определенный объем каждого вида изготавливаемой на этой стадии продукции. На каждой стадии производится столько продуктов, сколько было изъято из супермаркета. Как правило, когда материал забирается из супермаркета последующим процессом-потребителем, предыдущий процесс-поставщик направляет вверх по потоку информацию об изъятии с помощью канбан или в другой форме. Это сигнал для предыдущей стадии изготовить новые детали.

Каждый процесс отвечает за пополнение запасов своего супермаркета, поэтому при использовании такой системы оперативное управление, а также поиск объектов для кайдзен не составляет большого труда. Недостаток вытягивающей системы супермаркета в том, что на каждой производственной стадии следует поддерживать запас всех видов производимых на ней деталей, поэтому, если это число велико, данная задача может остаться невыполнимой.

СТО ОПЖТ 31-2013 2.1.4. Последовательная вытягивающая система (Sequential Pull System) Последовательную вытягивающую систему, также известную под названием вытягивающей системы типа В, можно использовать, когда число видов деталей слишком велико, чтобы поддерживать запас каждого из них в супермаркете. Продукты, по сути, производятся на заказ, при этом общие запасы в системе сводятся к минимуму.

Задача планово-производственного отдела при использовании последовательной системы – определить правильный набор и число продуктов, которые надо произвести. Это можно сделать с помощью размещения карточек канбан производства в ящике хейдзунка, что часто делается в начале каждой смены. Затем соответствующие производственные инструкции направляются на производственную стадию в самом верху потока создания ценности. Часто это осуществляется в форме списка последовательности (иногда называемого На каждой последующей стадии табличкой последовательности).

изготавливаются изделия по инструкциям, доставленным с предыдущей стадии.

При этом следует повсеместно использовать метод FIFO для отдельных продуктов.

Последовательная система требует поддержания непродолжительного и предсказуемого времени выполнения заказов. Чтобы данная система работала эффективно, надо хорошо понимать структуру поступления заказов от клиента.

Если предсказать частоту поступления заказов сложно, следует либо обеспечить очень короткое время производственного цикла (меньше времени выполнения заказа), либо поддерживать достаточный запас готовой продукции.

Функционирование последовательной вытягивающей системы требует очень сильного руководства, и совершенствование ее на уровне цеха может оказаться достаточно сложной задачей.

–  –  –

системы, также известной под названием вытягивающей системы типа C.

Применение смешанной системы может иметь смысл в тех случаях, когда действует правило 80/20, то есть когда небольшая доля видов деталей (примерно 20%) составляет большую часть (примерно 80%) ежедневного объема производства. Часто проводится анализ с целью разделения видов деталей на следующие группы по объему: А (высокий объем), В (средний объем), С (низкий объем) и D (редкие заказы). К категории D можно отнести детали, изготавливаемые по специальным заказам, или запасные части. Для перемещения изделий данного вида может быть создан специальный канбан типа D, представляющий не деталь конкретного вида, а скорее запас мощности.

В таком случае последовательность производства для изделий типа D определяется методом, применяемым планово-производственным отделом при использовании последовательной вытягивающей системы.

Подобная смешанная система позволяет выборочно применять как вытягивающую систему с использованием супермаркета, так и последовательную вытягивающую систему, при этом предприятие выигрывает от преимуществ обеих систем даже тогда, когда спрос сложен и изменчив. Обе системы могут функционировать одновременно, бок о бок по всему потоку создания ценности, или же можно использовать их для детали того или иного типа в различных точках вдоль отдельного потока создания ценности.

При смешанной вытягивающей системе, возможно, будет сложнее уравновешивать работу и выявлять отклонения, а также проводить мероприятия кайдзен и руководить ими. Поэтому, чтобы смешанная вытягивающая система работала эффективно, важна серьезная дисциплина.

2.2. Поставка точно вовремя Все, что мы делаем в течение жизни, – это процессы. А все процессы, от мытья рук и завтрака до конструирования и изготовления ракеты, могут рассматриваться в качестве незавершенного производства (НЗП). Сталкиваясь с производственными процессами, мы, как правило, стремимся сделать их СТО ОПЖТ 31-2013 эффективными, надежными, безопасными, снизить себестоимость и обеспечить их выполнение точно вовремя.

Скорость процесса обычно измеряется временем цикла – общим временем, необходимым для изготовления продукта или предоставления услуги. Сокращение времени цикла может снизить себестоимость продукции для производителя и стоимость для потребителя. Одним из методов сокращения времени цикла является точно вовремя (Just-in-Time). Если материалы, услуги и сотрудники предоставляются (начинают работу) только тогда, когда это необходимо, потери в процессе сокращаются до минимума.

Незавершенное производство между стадиями процессов и/или в их начальных точках должно быть минимизировано. Если незавершенное производство учитывается во времени цикла процесса, то излишнее НЗП, а также НЗП, поставленное раньше времени, увеличивает время цикла.

Сокращение времени цикла может быть достигнуто при полном понимании технологически обоснованного маршрута движения материалов/изделий/компонентов в процессе работы с ними и управлении ими в пределах процесса.

Одна из потерь – это ожидание. Потери ожидания возникает тогда, когда продукция выходит с предыдущей операции, но не может быть обработана на следующей. Если предыдущая операция и дальше продолжает выпускать продукцию, то образуется другая потеря - запас.

Если запасы возрастают слишком быстро, то возникает необходимость в их транспортировке на склад (еще одна потеря).

Как видно, очень важно подавать продукцию на последующую операцию только тогда, когда в этом возникает необходимость.

Такой метод работы называется точно вовремя (Just-In-Time - JIT).

Фактически JIT - это работа на заказ для следующей операции.

Как и любая работа «под заказ» JIT требует четкого планирования для достижения гибкой загрузки оборудования. Основным фактором для успешного планирования является сокращение объема обрабатываемой, и передаваемой на следующую операцию партии и использование методов контроля производственного потока. Одним из инструментов контроля пропускной способности производственных операций являются карточки Канбан.

Когда руководство делает выбор в пользу метода точно вовремя во всех подразделениях предприятия/фирмы и начинает его внедрение, большинство СТО ОПЖТ 31-2013 сотрудников боится, что поставки пойдут малыми, но частыми порциями. Они опасаются, что не будут обеспечены работой и задержат производство.

Комплексная система точно вовремя учитывает необходимость балансировки численности человеческих ресурсов, количество материалов и оборудования с целью наиболее полного удовлетворения требований заказчика в оговоренное время и с надлежащим качеством. Это относится как к внутренним, так и внешним потребителям.

Методика потока единичных изделий позволяет изготавливать нужное количество продукции, чтобы ликвидировать ее временную нехватку или обеспечить «вытягивание» со следующей операции. Таким образом, объем незавершенного производства сводится к минимуму и обычно успешно управляется системой канбан.

Объем партий изделий сокращается до экономически эффективного минимума и потенциально может быть доведен до одного изделия.

До начала внедрения методики точно вовремя и изменения компоновки оборудования следует обязательно тщательно изучить существующий процесс и документировать его на диаграмме потока или с помощью карты потока создания ценности. Чтобы внедрение прошло успешно, следует провести обучение персонала и правильно, не занижая показателей, оценить стоимость перемен.

Следует подчеркнуть важность гибкого подхода при использовании инструмента и оборудования, а также стремления не возводить искусственных препятствий между отделами. Команда по внедрению должна состоять из представителей разных подразделений и уровней организации, а ее члены – проявлять творческий подход и не бояться совершать ошибки.

Команда может выдвигать предложения по использованию специальных сигналов (звонков, свистков, лампочек) для оповещения о необходимости восполнения запасов материалов точно вовремя. Сотрудникам должна быть предоставлена возможность опробовать действие сигнальных средств и СТО ОПЖТ 31-2013 выработать рекомендации относительно их местоположения. Такая методика проб и ошибок позволит задействовать все заинтересованные стороны и будет способствовать возникновению идей, которые ранее не озвучивались инженерными службами и руководством. Вовлечение сотрудников во внедрение системы точно вовремя на их рабочих участках и зонах очень важно, так как именно они проводят там большую часть времени.

2.3. Метод первым вошел – первым вышел (First in – First out, FIFO) Принцип и метод поддержания точной последовательности производства и доставки, при которой деталь, поступившая в процесс или на хранение первой, первой выходит из процесса или со склада. Такой подход позволяет предотвратить устаревание хранящихся деталей, а также гарантирует, что запасы не обусловят проблем с качеством. Метод FIFO – обязательное условие реализации вытягивающей системы.

Очередь FIFO проще всего представить на примере наклонного желоба или транспортера, который вмещает строго определенный объем запасов.

Процесс-поставщик заполняет желоб изделиями сверху, процесс-потребитель изымает изделия в производство внизу. Если желоб заполняется и больше места нет, процесс-поставщик должен приостановить работу до тех пор, пока процесспотребитель не изымет из очереди FIFO некоторую часть запасов. Таким образом, очередь позволяет предотвратить перепроизводство FIFO поставляющим процессом даже, несмотря на то, что он не связан с потребляющим процессом непрерывным потоком или через супермаркет.

FIFO – один из способов регулирования системы вытягивания между двумя несвязанными процессами в тех случаях, когда поддержание запаса всех возможных видов деталей в супермаркете нецелесообразно, поскольку детали требуются редко, имеют непродолжительный срок хранения или стоят очень дорого и при этом требуются нечасто. При таком подходе изъятие одной детали из очереди процессом-потребителем автоматически сигнализирует FIFO процессу-поставщику, что надо сделать одну дополнительную деталь.

СТО ОПЖТ 31-2013 Пример внедрения на предприятии железнодорожного FIFO машиностроения представлен в приложении 1.

2.4. Кайдзен Кайдзен — непрерывное совершенствование всего потока создания ценности в целом или отдельного процесса с целью увеличения ценности и уменьшения потерь.

Процесс совершенствования состоит из внесения множества маленьких улучшений, из которых складывается большой эффект.

Другой подход к совершенствованию (революционных изменений технологии) часто практикуется западными компаниями. Зачем заниматься небольшими улучшениями, когда можно приобрести суперсовременное и сверхпроизводительное оборудование и на этом получить преимущество перед конкурентами.

Существует два уровня кайдзен Кайдзен системы или потока, ориентированный на поток создания 1.

ценности в целом. Это зона ответственности менеджеров.

Кайдзен процесса, ориентированный на отдельные процессы. Это зона 2.

ответственности рабочих команд.

Существует также два подхода к непрерывным улучшениям Создание системы подачи кайдзен-предложений • Проведение регулярных кайдзен-мероприятий • Система подачи предложений по логике очень похожа на систему изобретательства и рационализаторства, действовавшую в Советском Союзе:

Работник делает предложение по улучшению, • предложение рассматривается, • принимается решение — внедрять его или нет.

• Далее происходит внедрение предложения • СТО ОПЖТ 31-2013 и работник поощряется за его идею (в том числе и в виде процента от • экономического эффекта).

Различные авторы выделяют разное количество ключевых принципов, на которых основывается кайдзен.

При этом обычно в их число включают следующие принципы:

Фокус на клиентах — для компании, использующей кайдзен, более всего 1.

важно, чтобы их продукция (услуги) удовлетворяли потребности клиентов.

Непрерывные изменения — принцип, характеризующий саму суть 2.

кайдзен, то есть, непрерывные малые изменения во всех сферах организации — снабжении, производстве, сбыте, личностных взаимоотношений и так далее.

Открытое признание проблем — все проблемы открыто выносятся на 3.

обсуждение.(Там, где нет проблем, совершенствование невозможно) Пропаганда открытости — малая степень обособленности (особенно в 4.

сравнении с западными компаниями) между отделами и рабочими местами.

Создание рабочих команд — каждый работник становится членом 5.

рабочей команды и соответствующего кружка качества (новый для организации работник входит также в состав клуба «первогодок»).

Управление проектами при помощи межфункциональных команд — ни 6.

одна команда не будет работать эффективно, если она действует только в одной функциональной группе. С этим принципом тесно связана присущая японскому менеджменту ротация.

Формирование взаимоотношений» для 7. «поддерживающих — организации важны не только и не столько финансовые результаты, сколько вовлечённость работников в ее деятельность и хорошие взаимоотношения между работниками, поскольку это неизбежно (пусть и не в данном отчётном периоде) приведет организацию к высоким результатам.

Развитие по горизонтали - (Личный опыт должен становиться 8.

достоянием всей компании) Развитие самодисциплины — умение контролировать себя и уважать как 9.

самого себя, так и других работников и организацию в целом.

СТО ОПЖТ 31-2013

10. Самосовершенствование. (Приучи себя определять вопросы, за которые отвечаешь ты лично, в отличие от тех, за которые отвечают другие, и начинай с решения собственных задач)

11. Информирование каждого сотрудника — весь персонал должен быть полностью информирован о своей компании.

12. Делегирование полномочий каждому сотруднику передача — определенного объёма полномочий каждому сотруднику. Это становится возможным благодаря обучению по многим специальностям, владению широкими навыками и умениями и пр.

13. Управлять — значит начать с планирования и сравнить план с результатом.

14. Анализ происходящего на предприятии и действие на основе фактов.

(Делай выводы, опираясь на достоверные данные).

15. Устранение основной причины и предотвращение рецидивов. (Не путай причину проблемы с ее проявлениями).

16. Встраивание качества в процесс как можно раньше. (Качество должно встраиваться в процесс. Проверка не создает качества).

17. Стандартизация. (Нужны методы, позволяющие закрепить достигнутый успех).

Кайдзен-мероприятие — это обычно недельный практический семинар, в течение которого проводится обучение отдельным инструментам бережливого производства с последующим применением на конкретном участке, например:

внедрение 5S • создание супермаркета • построение рабочей ячейки • внедрение быстрой переналадки •

–  –  –

Отличительная особенность Кайзен состоит в том, что деятельность по улучшению планируется и выполняется непосредственно на рабочих местах. В связи с этим Кайзен служит отличным инструментом вовлечения персонала в деятельность по постепенному изменению облика производства.

На рисунке 11 приведен типичный пример кайдзен-мероприятия. За счет малозатратных мер проведены изменения в организации хранения и переработки кабельной продукции, сокращающие трудозатраты, использование грузоподъемной техники и время при размотке.

Рисунок 11. Типичный пример кайдзен Детальные примеры проведения кайдзен-мероприятий на предприятии железнодорожного машиностроения представлены в приложении 2.

ГЛАВА 3.

ОСНОВНЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО

ПРОИЗВОДСТВА

–  –  –

создания условий, способствующих повышению производительности, качества и безопасности труда Это опыт широко использующейся более 50 лет на японских 2) предприятиях, а в последние годы – во многих промышленно развитых и развивающихся странах мира системы “5S”, одним из создателей которой является японский теоретик и практик организации производства Каору Исикава Это более чем десятилетний опыт внедрения системы “5S”, на 3) несколько десятках отечественных предприятий и в ряде организаций.

Система 5S включает наведение порядка, чистоты, укрепление дисциплины и создание безопасных условий труда с участием всего персонала.

Важно отметить, что система 5S это не однократные проведения генеральной уборки, а принципиально новый стиль отношения к рабочей среде, ее организации и безопасности стиль постоянного поддержания высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.

Можно выделить 5 основных принципов системы:

- Организация

- Аккуратность

- Уборка

- Стандартизация

- Дисциплина Поподробнее остановимся на каждом из этих принципов.

3.1.1. Организация Все предметы в рамках компании и ее подразделений разделяются на три категории: не нужные, не нужные срочно и нужные.

• Не нужные удаляются по определенным правилам.

• Не нужные срочно располагаются на определенном удалении от рабочего места или хранятся централизованно.

• Нужные сохраняются на рабочем месте.

СТО ОПЖТ 31-2013

• Стоит отметить, что за каждым работником закрепляются сферы его ответственности.

Ненужные предметы - это явно ненужные вещи; предметы, цели использования которых в ближайшее время неизвестны; поврежденные предметы, вещи с истекшим сроком пользования или которые нельзя отремонтировать; неиспользуемые оборудование, материалы, детали, рабочий инструмент, контрольный инструмент, приспособления, документация;

предметы посторонних технологических процессов; избыточное количество нужных предметов.

–  –  –

3.1.2. Аккуратность Рациональное размещение предметов По отношению к нужным предметам и предметам, не нужным срочно, вырабатываются и реализуются решения, которые обеспечивают:

• Быстроту, легкость и безопасность доступа к ним;

• Визуализацию способа хранения и контроля наличия, отсутствия или местонахождения нужного предмета;

СТО ОПЖТ 31-2013

• Свободу перемещения предметов и эстетичность производственной среды.

3.1.3. Уборка

• Генеральная уборка помещений (при необходимости);

• Тщательная уборка и чистка оборудования, фиксация неисправностей;

• Выявление источников загрязнений, труднодоступных и сложных мест;

• Устранение неисправностей и выработка мер по их предотвращению;

• Выработка и реализация мер по уборке труднодоступных мест, ликвидации источников проблем и загрязнений;

• Выработка правил проведения уборки, чистки оборудования, смазки, проверки.

3.1.4. Стандартизация правил

• Фиксация в письменном виде правил: удаление ненужного, рационального размещения предметов, уборки, смазки, проверки;

• Максимальная визуализация представления правил (рисунки, схемы, пиктограммы, указатели, цветовое кодирование);

• Визуализация контроля нормального состояния и отклонений (в работе оборудования, уровне запасов);

• Стандартизация и унификация всех обозначений (размер, цвет, изображение символов);

• Рационализация носителей информации (материал, способ нанесения надписей, защитные покрытия), мест их размещения и крепления.

3.1.5 Дисциплина

• Закрепление сфер ответственности каждого работника, объекты внимания и основные обязанности по их поддержанию в нормальном состоянии);

• Выработка у персонала правильных привычек, закрепление навыков соблюдения правил;

СТО ОПЖТ 31-2013

• Применение эффективных методов контроля.

Применение системы 5S позволяет создавать эффективные рабочие места, что дает экономию средств, улучшает качество, поднимает эффективность производства, повышает уровень производительности и безопасности труда.

Можно выделить следующие методологические подходы к внедрению системы 5S:

1. Участие всей команды.

2. Легкость кажущаяся. Постоянное поддержание высокоорганизованного, чистого и безопасного рабочего пространства.

3. От исправлений – к профилактике.

4. От управления по результатам – к управлению по процессу.

5. Упор на выполнение элементарных требований.

6. Усиление ответственности каждого работника за результаты своего труда.

7. Понимание инструкций и следование их требованиям.

8. Постепенный (пошаговый) подход.

Исходя из вышесказанного можно выделить следующие результаты внедрения системы 5S на предприятии:

1. Система 5S является основной для реализации более сложных приемов и методов организации производства. Позволяет более эффективно и системно осуществлять работу в области безопасности, производительности и качества труда.

2. Система 5S служит важным источником информации для диагностики состояния производственной или организационной системы как высшими менеджерам, так и деловым партнерам.

3. Система 5S предусматривает комплекс мер, исключающих возможность случайной ошибки, а также простую систему профилактики, устраняющих возможность сбоев в работе оборудования.

СТО ОПЖТ 31-2013

4. Система 5S – это метод, способствующий радикальному изменению качества менеджмента на оперативном уровне.

Таким образом, система 5S, позволяет практически без капитальных затрат повышать производительность, сокращать потери, снижать уровень брака и травматизма, создавать необходимые стартовые условия для реализации сложных и дорогостоящих производственных и организационных инноваций, обеспечивать их высокую эффективность – в первую очередь за счет радикального изменения отношения работников к своему делу.

Таким образом, в рамках внедрения системы 5S основным направлением можно выделить организацию рабочего места.

Рабочее место должно использоваться для работы, а не для складирования. Необходимо постоянно соблюдать и поддерживать чистоту. А также соблюдать соответствующие стандарты и вести постоянный контроль за дисциплиной.

Рисунок. Примеры внедрения 5S в офисе и на производстве

СТО ОПЖТ 31-2013 3.1.6. Организация рабочего места

• Сортировка Определяют необходимые предметы и их количество на каждом рабочем месте. Все ненужные предметы отмечают красными ярлыками.

Все предметы, помеченные красными ярлыками, отделяют от нужных предметов и складывают в специально отведенное место.

Для сортировки необходимо ввести классификацию. Самая простая – разделить предметы на НУЖНЫЕ и НЕНУЖНЫЕ. Можно также ввести классификацию по частоте использования предметов: НИКОГДА – КРАЙНЕ РЕДКО – РЕДКО – ЧАСТО – ОЧЕНЬ ЧАСТО.

В зависимости от классификации следует определить местонахождение предметов – рабочая зона, склад и т.д.

Объектами сортировки могут быть детали, материалы, сырье, оборудование, инструмент, годная продукция, брак, отходы, документация (СТП, инструкции и т.д.).

• Самоорганизация Определяют зоны хранения всех нужных предметов, идентифицируют (наносят метки) на инструмент, тару и другие объекты.

В качестве средств идентификации можно использовать флажки, маркировочные ленты, этикетки, цветную тару, отдельное помещение (изолятор).

Для каждого предмета необходимо найти такое место и положение, чтобы его было легко найти и удобно использовать.

• Систематическая уборка

Упорядочивают деятельность по уборке, для чего:

определяют регулярной уборки стены, окна, объекты (пол, оборудование, устройства, полки, туалеты, участки вокруг цеха и т.д.);

устанавливают периодичность уборки (каждый час/смену/день на рабочем месте, каждую неделю на участке, каждый месяц в цехе, каждый год на предприятии в целом);

устанавливают правила уборки (какими средствами, с использованием каких вспомогательных средств она проводится) и критерии чистоты;

СТО ОПЖТ 31-2013 распределяют ответственность за проведение или организацию работ (рабочий на рабочем месте, уборщица в цехе и т.д.).

• Стандартизация На этом этапе

– составляют схему процесса;

– определяют каждый рабочий шаг;

– определяют методы работы;

– разрабатывают руководящие документы;

– отражают важные данные на доске информации.

На этапе стандартизации пересматривают или разрабатывают такие документы, как планировочные решения, перечни (документов, оборудования, инструмента и т.п.), рабочие инструкции, планы реагирования и т.д.

• Совершенствование Как и все процессы, связанные с управлением компании, 5S сфокусирован на постоянном улучшении и совершенствовании предприятия.

На этапе совершенствования разрабатывают процедуру 5S с учетом особенностей предприятия и вводят ее в практику работы для всего предприятия.

В рамках деятельности по 5S следует предусмотреть возможность сбора и анализа предложений по улучшению элементов 5S и их внедрению. При этом необходимо учитывать, что деятельность по 5S хорошо сочетается с деятельностью по мотивации.

Российский аналог 5S – система «Упорядочение» – представляет собой систему наведения порядка, чистоты, укрепления дисциплины и создания безопасных условий труда с участием всего персонала.

Система «Упорядочение» сформировалась на основе:

отечественной теории и практики научной организации труда (НОТ), разработавшей принципы упорядочивания производственной среды и создания условий, способствующих повышению производительности, качества и безопасности труда;

СТО ОПЖТ 31-2013 широко используемой более 50 лет на японских предприятиях, а в последние годы – во многих промышленно развитых и развивающихся странах мира системы 5S;

более чем десятилетнего опыта внедрения системы 5S на нескольких десятках отечественных предприятий.

Принципы, на которых базируется система «Упорядочение», в своих формулировках достаточно просты и очевидны. Они практически идентичны принципам японской системы 5S.

Наибольшая сложность при внедрении системы «Упорядочение» (как, впрочем, и 5S) состоит в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их практической реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе. Систему «Упорядочение» нельзя внедрить за несколько дней по приказу высшего руководства. Она требует терпеливого и скрупулезного труда не только менеджеров на всех уровнях, но и каждого из работников фирмы в целом.

Эффекты от внедрения системы «Упорядочение» складывается из многих составляющих, хотя дать им количественную оценку напрямую не получится. Система ориентирована на три основных направления – качество, производительность и безопасность.

СТО ОПЖТ 31-2013 Рис. 1. Основные направления эффективного применения системы «Упорядочение»

Надо отметить, что деятельность по наведению порядка, чистоты и укреплению дисциплины ориентирована в первую очередь на изменение поведенческих стереотипов работников. Именно поэтому она не может быть реализована сразу (например, путем проведения генеральной уборки во всей организации).

–  –  –

Для эффективного внедрения 5S или системы «Упорядочение»

необходимо руководствоваться семью правилами улучшения:

Откажитесь от обычных взглядов на производство!

Не соглашайтесь с тем, что деятельность нельзя улучшить!

Запомните: идея десяти лучше идеи одного!

Не тратьте большие деньги на улучшения!

Проводите улучшения сразу!

Думайте о том, как новый метод сработает, а не о том, как он не сможет работать!

Помните о том, что улучшение не имеет границ!

Если вы еще сомневаетесь в необходимости внедрения системы 5S/«Упорядочение» у вас, то ответьте честно на вопросы теста (прил. 2), и вы поймете, что без этой системы вам не обойтись.

Примеры практического применения методов 5S на предприятии железнодорожного машиностроения представлены в приложении 3.

Аудит процесса При аудите процесса или системы на основе процессного подхода осуществляется проверка соответствия установленной последовательности шагов от входа до выхода. При этом аудиторы используют такие простые инструменты, как блок-схемы, карты процессов или диаграммы.

Процессы можно описать, используя хорошо известный набор компонентов:

сотрудники, участвующие в реализации процесса;

o

–  –  –

При проведении аудита процесса аудитор должен также применять цикл PDCA, который является хорошим инструментом для проверки того, можно ли управлять процессом без письменных процедур или для этого обязательно нужно разрабатывать соответствующие документированные процедуры.

СТО ОПЖТ 31-2013 PDCA - циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. Так же известен как цикл Деминга.

Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Цикл управления начинается с планирования.

1. Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

2. Выполнение - выполнение запланированных работ.

3. Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

4. Воздействие (управление, корректировка) - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

В практической деятельности цикл PDCA применяется многократно с различной периодичностью. При выполнении основной деятельности цикл PDCA применяется с периодичностью циклов отчетности и планирования. При выполнении корректирующих действий длительность PDCA может быть меньше или больше длительности циклов отчетности и планирования и устанавливается в зависимости от характера, объема, длительности и содержания мероприятий по устранению причин отклонения.

СТО ОПЖТ 31-2013 Цикл PDCA Аудиторы должны выявлять наличие тех показателей функционирования процесса, которые сдерживают усилия по улучшению.

К ним, в частности, относятся:

задержки;

o

–  –  –

Соблюдение принципов 5S можно контролировать с помощью внутренних аудитов различных процессов.

Наибольшая сложность при внедрении 5S систем заключается в том, что от понимания принципов необходимо перейти к их реализации, постоянному выполнению требований, правил и договоренностей, достигнутых в коллективе.

В рамках данной концепции рекомендуется проводить процессный внутренний аудит 5S с помощью системы критериев, которые оцениваются в баллах.

–  –  –

результаты по реализации запланированных мероприятий по внедрению • системы 5S;

обсуждаются любые предложения членов рабочей группы, работников • производственного участка (подразделения) по улучшению организации рабочих мест или поддержанию достигнутого уровня;

проводится анализ причин, которые приводят к снижению уровня •

–  –  –

(подразделении).

На начальном этапе (8 недель) внедрения системы 5S аудит проводится еженедельно, по истечению 8 недель – раз в две недели и отмечается на графике аудита.

Для перехода на следующие этапы с 1 по 3 необходимо набрать минимум 30 баллов 2 раза подряд.

Для перехода на 4 этап необходимо набрать минимум 33 балла 2 раза подряд.

Для перехода на 5 этап необходимо набрать минимум 15 баллов 2 раза подряд.

СТО ОПЖТ 31-2013

Гибкое производство и создание потока стоимости или ценности3.2.

Понятие «гибкое производство» выступает за повышение эффективности и стандартизацию за счет постоянных процессов улучшения.

Процесс внедрения гибкого производства подразумевает внедрение системы менеджмента, которую первоначально применяли японские фирмы и философии, которая ведет к малозатратным процессам на фирме, а также ориентацию на клиента, качество и снижение затрат.

Цель гибкого производства – уменьшение таких показателей как:

• инвестиции и затраты на качество;

• затраты на сервис;

• доплаты за 3 смену и сверхурочные;

• затраты на материалы;

• брак и дефекты;

• доработки;

• проверки;

• время поставок и время производства;

• сырье, полуфабрикаты и готовые материалы;

• объем партий.

Стоит не забывать о том, что клиенты платят за деятельность, в результате которой продукт получает прибавочную стоимость. В том числе долю деятельности, которая очевидно не нужна, чтобы дополнить продукт прибавочной стоимостью (увеличением стоимости) и работы, которые не приносят увеличения стоимости, но при определенных обстоятельствах должны производиться.

Что касается создания потока стоимости или ценности - первым шагом на пути к совершенствованию любого сложного процесса является карта потока создания стоимости или ценности (что все равно) для всей системы.

Можно привести слова Джеймса Вумека автора книги по производственной системе Тойота:

СТО ОПЖТ 31-2013 «Где бы ни существовала продукция для потребителя, всегда существует поток ценности. Который добавляет ценность тому продукту который мы отправляем потребителю. Задача заключается в наблюдении за ним».

В конечном итоге наша задача заключается в том, чтобы этот поток обозначить, уменьшить те места которые ценности не добавляют и улучшить или изменить те места, которые добавляют ценность в нашу продукцию. То есть процессы можно условно разделить на создающие и не создающие ценность.

На самом деле для потребителя далеко безразлично, какими средствами вы создадите свою систему контроля. Потребитель, который покупает свечи, не заботится о том, сколько раз их будут контролировать на предприятии. Ему нужно что бы его машина работала. Поэтому, казалось бы, система контроля это деятельность, которая не добавляет стоимости для потребителя. Тогда что говорить о транспортировке, хранении запасов. Пока продукция ждет она тоже обесценивается (инфляция).

Если потребителю больше негде взять продукт с требуемым уровнем качества, он идет на жертву. Он готов переплатить, чтобы получить то, что ему нужно. С точки зрения потребителя это жертва. С точки зрения предприятия – это неверный подход.

Поток создания стоимости – это все действия для того чтобы перевести продукцию от стадии сырья до окончательной стадии для поставки потребителю.

На практике выделяются два понятия: проектирование потока стоимости, анализируя фактическое состояние, и проектирование потока стоимости как «видение будущего».

Проектирование потока стоимости (Value Stream Design) осуществляется на основе анализа фактического состояния (Value Stream Mapping). Поток создания стоимости - это инструмент для описания всех материальноинформационных потоков с целью разработать видение, концепцию гибкой СТО ОПЖТ 31-2013 производственной системы и определить мероприятия, необходимые для ее внедрения.

Особенностями данного метода являются:

- Описание в простой форме материальных и информационных потоков;

- Становятся видными причины возникновения потерь;

- Становится проще спроектировать улучшенные потоки.

Одна из задач на начальной стадии - выявить уровень, на котором следует проводить анализ потока стоимости. Это может быть уровень между компаниями, уровень предприятий которые стоят последовательно в одной производственной цепочке, уровень одного предприятия – это самостоятельное юридическое лицо, которое способно решать организационные проблемы внутри своего предприятия, не выводя эти действия за рамки предприятия.

Уровень определить иногда очень сложно. Это зависит от сложности предприятия. Если мы рассматриваем уровень процесса это соответственно другой уровень. Рекомендуется останавливаться на уровне одного предприятия (Rampe zu Rampe с платформы на платформу). Для того чтобы представить эту цепочку создания ценности одного продукта, мы представляем производственный поток или свой технологический процесс.

Анализируя процесс, мы сталкиваемся с двумя идущими друг к другу потоками. Это первое - информационный поток и второе - поток материалов. С одной стороны это поток материалов с лева на право, с другой стороны это поток информации, который имеет своим началом нашего потребителя и заканчивается у наших поставщиков. Эти встречные потоки. Соответственно встает вопрос как эти потоки увязать в едином потоке создания ценности.

Как только будет визуализирован этот поток, появится возможность определить в какое место направить решение по оптимизации. Более четко и ясно мы видим места наших потерь. Данный инструмент дает понятие о взаимодействии отдельных элементов системы. Что еще можно отметить – этот инструмент позволяет накапливать информацию.

СТО ОПЖТ 31-2013 Формат работы в производственной системе – это однозначно межфункциональные команды. Встречи этих команд проходят в различные временные промежутки и для того, чтобы накапливать эту информацию, нужно договориться, на каком языке эта информация будет написана.

Сравнивая карты между собой можно прослеживать, какими темпами и каким образом изменяется ваша производственная система.

Первый вопрос, который ставится при построении карты потока создания стоимости. У нас разнообразная продукция. Каждый из продуктов проходит свою последовательность технологических операций. Если нарисовать карту создания стоимости для всей номенклатуры изделий, то возникнет карта с множеством количеством операций для каждого изделия. Карта получится сложной, потому что придется описать все производственные процессы. Но нам этого не требуется. Нам нужно описать только ту деятельность, которая добавляет ценность. Поэтому первое что происходит, это выбор семейства продукции. По горизонтали выписываем все имеющееся оборудование и процессы и сопоставляем их с линейкой продуктов. Добавление ценности будет рассматриваться именно по группе по семейству продукции, которые обрабатываются очень сходно.

Карта потока создания ценности фиксирует процессы, потоки материалов и информации, присущи определенному семейству продукции, и помогает выявить потери в системе.

После того, как мы выбрали семейство продукции, проводим оценку фактического состояния – оценка того состояния как есть. Этот шаг реализуется с помощью инструмента: карта потока создания ценности. Уровень детализации при формировании текущего состояния должен быть таким, чтобы была возможность определить наши потери.

Между оценкой фактического состояния и будущим, существуют взаимообразные связи. Т.е. для построения карты будущего мы используем те данные, которые сейчас есть, но с другой стороны мы из тех данных которые СТО ОПЖТ 31-2013 планируем, получаем последовательность действий на ситуацию, которою мы имеем сейчас.

Какие-то карты будут глубоко детализированы, какие-то, где операции будут типичны для каждого вида продукции, детализировать смысла нет (например, одна и та же продукция, одна и та же скорость, одинаковые запасы, одинаковый инструмент).

Несмотря на век компьютеризации, существуют рекомендации – рисовать от руки карандашом, не отходя от производства.

Описание потоков создания ценности выполняется согласно универсальному алгоритму:

Этап 1. Построение карты потока создания ценности начинается с потребителя.

Указывается потребитель и его требования.

Этап 2. Выстраивается материальный поток: последовательность операций в потоке.

Этап 3. Указываются поставщики и материальный поток от поставщиков.

Этап 4. Указывают информационный поток при управлении процессами.

Этап 5. После построения потока создания ценности (как материального, так и потока информации) необходимо указать временные характеристики составляющих потока и определить итоговые временные характеристики.

Описание потоков создания ценности является циклической работой:

1. Сначала выполняется описание потока «как есть».

2. Затем проводится анализ потерь и «проектируется» будущее – более эффективное состояние потока создания ценности.

3. Планируются мероприятия по устранению / сокращению потерь, т.е.

мероприятия по переходу от состояния потока «как есть» к будущему состоянию.

4. Запланированные мероприятия выполняются.

После чего цикл описания потоков создания ценности замыкается.

Производится описание потока «как есть», но уже в новом состоянии (достигнутое состояние потока не всегда соответствует состоянию, спроектированному ранее и отраженному к карте будущего состояния).

Примеры карт потока создания ценности:

СТО ОПЖТ 31-2013 Рисунок 7. «Карта потока создания ценности» в процессе «Отправка вагонов на структурные подразделения с Главного материального склада»

3.3. Сокращение времени настройки / переналадки Многие производители уверены: длительная обработка одной крупной партии изделий более эффективна, чем обработка нескольких небольших партий, так как в последнем случае требуется частая переналадка. Однако лидеры отрасли поняли, что верно как раз обратное. Если время переналадки значительно сократить, а сам процесс упростить, ее можно производить чаще, благодаря чему будут лучше удовлетворяться запросы клиентов. Сегодня клиенты и слышать не хотят о том, чтобы подождать, пока закончится работа над изделием другого заказчика из большой партии и появится возможность перейти к его заказу. Поэтому ускорение переналадки на более компактном и более гибком оборудовании облегчает реагирование на запросы клиентов и снижает затраты на содержание больших запасов в ожидании соответствующих заказов.

Большие партии требуют больших запасов. Большие запасы замораживают большие суммы денег и заставляют заказчиков дольше ждать. Тем самым большие партии изделий снижают коэффициент рентабельности инвестиций (ROI)!

Традиционно по окончании обработки большой партии оборудование выключают, чистят и отправляются за новой оснасткой и инструментами для переналадки. Привозят новые пресс-формы или инструмент, снимают старые СТО ОПЖТ 31-2013 штампы и оснастку и на их место помещают новые. И лишь после того, как произведена регулировка, запускают в производство новую партию изделий.

Обычно процесс переналадки занимает от полутора до шести часов, а замена штампов и инструмента – от тридцати минут до часа. На что же тратится все остальное время? Для ответа на этот вопрос нужно провести тщательный хронометраж фактического процесса переналадки и разделить процессы внешней и внутренней переналадки.

Многие из вышеописанных операций можно производить, пока оборудование все еще работает над изделиями из предыдущей партии.

Действия, которые выполняются только при отключенном оборудовании, называются внутренней переналадкой, прочие же операции могут осуществляться до и после фактической переналадки, они не требуют отключения питания. Эти внешние операции называются операциями до и после переналадки, и первым шагом к резкому сокращению общего времени переналадки будет перевод множества действий из категории внутренней переналадки в категорию внешней.

Отдельный работник либо располагающий временем оператор могут провести переналадку, получив необходимый инструмент, документацию и оборудование до отключения станка или завершения обработки текущей партии.

Также это можно сделать, когда установлены штампы и произведена наладка.

Теперь оборудование можно включить и начать производство новых деталей, а старые штампы, инструмент и подающее оборудование возвратить на свои места.

Эти первичные меры по рационализации почти ничего не стоят, но зачастую осуществляются труднее всего, так как связаны с необходимостью преодоления многолетних привычек и сопротивления переменам.

Если большинство бывших внутренних операций переведены во внешние и их можно теперь выполнять до или после фактической переналадки, то следующий шаг – сокращение времени на оставшиеся внутренние операции.

Сократить время переналадки можно несколькими способами.

Установку и снятие штампов можно ускорить, применяя столы с роликами или СТО ОПЖТ 31-2013 конвейеры. Также для установки и снятия оснастки может быть приспособлено уже имеющееся подающее оборудование.

Вместо винтов возможно использование гидравлических зажимов наряду с направляющими и упорами для выверки. Штуцеры можно свести вместе, а шланги соединить с помощью коллектора, чтобы сократить количество подключений и отключений. Установочные винты, требующие специального инструмента, можно заменить на круглые ручки и защелки для быстрого затягивания вручную.

На большинстве предприятий операции со штампами, инструментом и документацией могут быть рационализированы. При помощи ярлычков и визуального контроля штампы и инструменты следует рассортировать и классифицировать по следующим категориям: рабочие, сломанные и подлежащие переделке. В соответствии с классификацией инструменты и документация должны иметь свои постоянные, четко размеченные места хранения, на которые они должны возвращаться после каждого использования.

Такое применение системы 5S сделает процесс переналадки менее напряженным для всех его участников.

Собрав вместе представителей ремонтной службы, операторов, специалистов по обеспечению качества и инструментальщиков (в случае если это отдельная служба), можно получить весьма интересные результаты. У этих специалистов обязательно возникнет множество идей по сокращению времени переналадки и рационализации процесса. Поэтому целесообразно предоставить им возможность выдвигать предложения, осуществлять планирование и внедрение.

Система SMED – наиболее эффективный подход, позволяющий сократить время переналадки оборудования. Благодаря этой системе вы сумеете значительно уменьшить количество сложных, длительных и непродуктивных действий по переналадке оборудования, а то и вовсе избавитесь от них, что, несомненно, не только облегчит лично вашу работу, но и сделает вашу компанию более конкурентоспособной.

Операции переналадки можно разделить на две категории:

Внутренние действия по переналадке, то есть операции, которые выполняются после остановки оборудования. Например, пресс-форму можно заменить только при остановленном прессе.

Внешние действия по переналадке, то есть операции, которые могут быть СТО ОПЖТ 31-2013 выполнены во время работы оборудования. Например, болты крепления пресс-формы можно подобрать и отсортировать и при работающем прессе.

Преобразование как можно большего числа внутренних операций переналадки во внешние позволяет в несколько раз сократить время переналадки оборудования.

Примеры применения системы SMED на предприятиях железнодорожной промышленности представлены в приложении 4.

–  –  –

3.4.1. Неотъемлемая часть Бережливого производства Канбан (в дословном переводе с японского бирка, значок) – это средство информирования, с помощью которого дается разрешение или указание на производство или изъятие (передачу) изделий в вытягивающей системе.

СТО ОПЖТ 31-2013 Наиболее известным и распространенным примером таких средств коммуникации служит карточка канбан. Как правило, она представляет собой листок бумаги, иногда помещенный в прозрачный пластиковый конверт, на котором указаны наименование и номер детали, внешний поставщик или внутренний процесспоставщик, число изделий в упаковке, местоположение склада и процессапотребителя. На карточке может быть помещен штрих-код для считывания или автоматического выставления счета. Помимо карточек в роли канбан могут выступать треугольные металлические таблички, цветные шары, электронные сигналы или любые другие средства, способные передать требуемую информацию и защищающие ее от искажения.

Независимо от формы, канбан выполняют в производстве две функции.

С помощью канбан процессы получают указания производить продукцию, а рабочие перемещать ее. Первый случай носит название канбан производства (или изготовления), второй – канбан отбора (или перемещения).

Канбан производства (Production Kanban) сообщает предыдущему процессу вид и количество продукции, которую надо изготовить для следующего процесса. В простейшем виде канбан обозначает один контейнер деталей, который предыдущий процесс изготовит для супермаркета изделий, нужных последующему процессу. В ситуации, когда продукция изготавливается крупными партиями, например, на штамповочном прессе, имеющем очень короткое время цикла и продолжительное время переналадки, используется сигнальный канбан, который информирует о начале производства, когда число контейнеров достигнет своего минимума. Сигнальный канбан во многих случаях имеет треугольную форму, и поэтому его часто называют треугольный канбан.

Хотя треугольный канбан – фактически стандарт, используемый в Бережливом производстве для планирования производства партиями, это всего лишь один из возможных типов сигналов. Другие основные способы контроля производства партиями – структурированное производство и формирование партий.

СТО ОПЖТ 31-2013 Структурированное производство (pattern production) предполагает создание фиксированной последовательности или структуры производства, которая постоянно повторяется. Тем не менее, реальный объем выпуска каждого цикла может быть непостоянным и изменяться в зависимости от потребностей клиента. Например, при цикле продолжительностью восемь часов детали производятся в последовательности от А до F. (Такой порядок может быть продиктован сложностью переналадки оборудования.) Объем запасов в центральном супермаркете представляет собой функцию продолжительности цикла пополнения: при продолжительности цикла один день в супермаркете должны находиться запасы на один день работы, а при продолжительности цикла одна неделя объем запасов равен недельному выпуску. Основной недостаток структурированного производства заключается в том, что последовательность фиксирована и нельзя сразу перейти, скажем, от производства детали D к производству детали F.

Табло формирования партий (lot-making board) подразумевает размещение отдельного канбан для каждого контейнера деталей в системе. По мере расходования материалов в супермаркете карточки канбан периодически снимаются, возвращаются на процесс-поставщик и выставляются на табло, на котором представлены все виды деталей и выделены специально очерченные места для каждой карточки канбан, находящейся в системе. Возвращенная карточка канбан, размещенная на табло в выделенном месте, показывает, что запас соответствующих деталей в супермаркете израсходован. Если карточки не возвращены, это означает, что в супермаркете все еще имеется определенный запас деталей. По мере достижения заранее определенных точек производственный оператор получает информацию о необходимости начать производство продукта для пополнения запасов материалов в супермаркете.

Табло формирования партий позволяет чаще передавать информацию обратно на производственную стадию, сообщает о том, какие материалы изъяты, а также обеспечивает меньший шаг, чем сигнальные канбан. Кроме того, табло СТО ОПЖТ 31-2013 наглядно представляет информацию о расходовании запасов и указывает на проблемы, возникающие в центральном супермаркете. Однако для организации такого табло может потребоваться большое число карточек канбан, которые должны возвращаться своевременно и постоянно, чтобы информация на табло была точной. Составители графиков и мастера должны соблюдать определенный порядок, чтобы не формировать запасы до того, как в них возникнет необходимость.

Визуализируйте поток работ Разбейте работу на части, выпишите каждый из пунктов на карточку и прикрепите на стену.

Подпишите столбцы, чтобы видеть на какой стадии находится каждое задание.

Ограничьте НЗР (WIP) (прим. переводчиков work-in-progress – незавершнная работа) – определите возможное количество незавершнных пунктов на каждой стадии рабочего процесса.

Измеряйте время выполнения задачи (lead time) (среднюю продолжительность времени для завершения одного пункта, иногда называемую "оперативным временем" (cycle time)), оптимизируйте процесс, чтобы свести время выполнения задачи к минимуму и сделать его настолько прогнозируемым, насколько это возможно.

Рисунок. Это Kanban-доска с наклейками для текущих приоритетов.

Приоритеты расположены слева направо, направление потока – снизу вверх.

Незавершенная работа учитывается как общее число задач в строке "незавершенная работа".

СТО ОПЖТ 31-2013 Канбан отбора (Withdrawal Kanban) дает разрешение на передачу изделий следующему процессу.

Часто этот вид канбан принимает две формы:

внутренний канбан, или межпроцессный канбан (для изъятия изделий из внутренних процессов), и канбан поставщика (для изъятия изделий у внешнего поставщика). Карточки, первоначально применявшиеся на Toyota Motor, часто выполняли обе функции. Однако по мере распространения Бережливого производства в фирмах, расположенных на большом расстоянии от предприятия, канбан поставщика, как правило, передается в электронном виде.

Для создания вытягивающей системы надо одновременно использовать канбан производства и канбан отбора. На каждой последующей производственной стадии оператор, начав обрабатывать первое изделие из контейнера, снимает с него канбан отбора. Он помещается в ближайший пункт для сбора канбан, из которого его забирает специально для этого выделенный рабочий.

Возвратившись в супермаркет предыдущей производственной стадии, этот рабочий помещает канбан отбора на новый контейнер деталей для отправки на следующую стадию. Когда данный контейнер забирается из супермаркета, с него снимается канбан производства и помещается в иной пункт для сбора Транспортный рабочий, обслуживающий предыдущую канбан.

производственную стадию, возвращает этот канбан на эту стадию, при этом с помощью канбан сообщается о задании произвести еще один контейнер деталей.

До тех пор пока никакие детали не производятся и не перемещаются без канбан, обеспечивается функционирование вытягивающей системы.

СТО ОПЖТ 31-2013 Канбан передает информацию по вертикальной и горизонтальной производственной иерархии как внутри самого предприятия, так и в системе его сотрудничества с партнерами.

Идея канбан была взята менеджерами компании Toyota из супермаркета.

Предположим, мы стали бы использовать канбан в супермаркете. Как бы он работал?

Товары, приобретаемые потребителями, регистрируются в кассе.

Карточки, содержащие информацию о виде и количестве проданного товара, направляются в отдел закупок. Используя эту информацию, служащие быстро закупают новые товары вместо проданных. Эти карточки соответствуют канбан отбора в производственной системе Товар, выставленный в Toyota.

супермаркете, соответствует запасу комплектующих деталей на производственном предприятии.

Если бы у супермаркета имелось поблизости собственное производственное предприятие, то в дополнение к канбан отбора возникла бы потребность в канбан производства как средстве связи между магазином и производственным отделом. Используя информацию канбан, производственный отдел производил бы столько изделий, сколько было продано.

Обычно в бизнесе ответы на вопросы что, когда и сколько разрабатываются в плановом отделе и выпускаются в виде плана начала работ, плана перевозок, заказа на производство или заказа на доставку, которые распространяются внутри предприятия. При использовании такой системы ответ на вопрос когда формулируется приблизительно, и никого не волнует, если детали поступят раньше. Однако для регулирования распределения деталей, которые произведены слишком рано, приходится задействовать много лишних рабочих. Слово точно в термине точно вовремя об этом и говорит.

Если комплектующие поступают раньше нужного времени, а не в точно определенный срок, потерь избежать не удастся.

В производственной системе Toyota благодаря канбан удается полностью избежать перепроизводства. В результате не возникает лишних запасов, а СТО ОПЖТ 31-2013 следовательно, нет необходимости в складских помещениях и работниках склада. Кроме того, отпадает потребность в кипах ненужных документов.

Примеры практического применения системы канбан на отечественных предприятиях железнодорожного машиностроения представлены в приложении 5.

3.4.2. Неправильное применение порождает проблемы С хорошим инструментом можно добиться замечательных результатов.

Канбан относится к тем инструментам, которые при неверном использовании могут создать массу проблем. Чтобы правильно и грамотно использовать канбан, необходимо четко сформулировать для себя цель его применения и роль, а затем установить правила использования.

Канбан позволяет добиться поставки точно вовремя, поскольку его цель состоит именно в достижении своевременности поставки. В сущности, канбан становится автономным нервом производственной линии. С его помощью рабочие начинают функционировать самостоятельно и сами решают, необходима ли сверхурочная работа. Система канбан также выявляет, чт еще должны сделать менеджеры и супервайзеры для улучшения производства. Это, вне всякого сомнения, способствует повышению производительности труда и работы оборудования.

Канбан также обращает внимание на необходимость исключения потерь.

Его применение стимулирует творческое мышление и инициативу, и сразу же становится ясно, где существуют потери. На заводе канбан является мощным фактором, способствующим сокращению лишней рабочей силы и запасов, исключению производства дефектной продукции и предотвращению выхода из строя оборудования.

Можно без преувеличения сказать, что канбан управляет потоком продукции и всем производственным процессом компании Toyota с оборотом более 4,8 миллиарда долларов в год. Следовательно, система канбан отвечает потребностям компании. На рисунке показан один из видов канбан СТО ОПЖТ 31-2013 производственной системы Toyota.

Карточка содержит сведения, которые могут быть разделены на три категории:

информация о получении продукции;

информация о транспортировке;

информация о самой продукции.

Рис. 5. Канбан заказа компании Toyota, используемый для поставщиков.

Число 50 обозначает необходимое количество поставляемых деталей.

Контейнер с деталями поставляется для хранения на участок А.

Число 21 – точка возобновления заказа.

Результативность системы канбан доказана успехами компании Toyota.

Вместе с тем производственная система Toyota постоянно развивается и изменяется, поэтому строгое соблюдение правил работы с канбан является жизненно важным.

Существует шесть правил эффективного использования канбан:

1. Процессы-потребители заказывают продукцию в точном объеме, указанном на канбан.

2. Процессы-поставщики производят продукцию в точном объеме и в последовательности, указанной на канбан.

3. Без канбан изделия не производятся и не перемещаются.

4. Ко всем деталям и материалам всегда прикрепляется канбан.

5. На последующую производственную стадию никогда не передаются СТО ОПЖТ 31-2013 дефектные детали и детали в неточном количестве.

6. Чтобы уменьшить объем запасов и обнаружить новые проблемы, следует аккуратно уменьшать число канбан.

Чтобы переосмыслить и изменить то, что называется парадигмой, т.е.

общепринятыми и, вроде бы, проверенными временем положениями, нужны талант и смелость Согласно первому правилу канбан детали поступают на последующий процесс с предыдущего в строго определенном количестве, указанном в канбан.

Это правило было выведено в результате «перевернутого», нестандартного взгляда на производственный процесс. Образно говоря, создатели канбан двигались не вместе с заводским конвейером, а навстречу ему.

Для эффективного использования канбан на современном предприятии недостаточно поверхностного понимания вопроса. Высшее руководство предприятия должно изменить свой образ мышления и решиться повернуть вспять традиционный поток производства, транспортировки и поставок.

3.5. Карта создания ценности

Поток создания ценности – это все действия (как добавляющие, так и не добавляющие ценность), потребные для того, чтобы провести продукт через основные потоки операций:

производственный поток – от сырья до готовой продукции;

поток проекта – от концепции до выпуска первого изделия.

Такой взгляд на поток создания ценности означает, что мы рассматриваем картину в целом, а не только отдельные процессы, и производим совершенствование целого, а не оптимизацию отдельных частей.

Построение карты потока создания ценности – это сравнительно простой инструмент, который с помощью карандаша и бумаги помогает увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности. Хотя тому, кто действительно старается рассматривать ситуацию в СТО ОПЖТ 31-2013 целом и анализировать весь путь следования потока создания ценности – от концепции продукта до передачи товара потребителю, придется

– познакомиться со многими станками, цехами и даже фирмами.

Говоря, что карта потока создания ценности – простой инструмент, мы имеем в виду, прежде всего, ясную логику ее построения. Проследите производственную цепочку создания продукции от потребителя до поставщика, аккуратно изобразите с помощью определенных символов каждый процесс материального и информационного потока, задайте ряд ключевых вопросов – и карта готова.

Многократное выполнение этого процесса – простейший и наилучший из известных нам способов научиться самому и научить коллег видеть ценность и источники потерь.

Обучаясь строить карты потока создания ценности, мы учимся видеть работу отдельного подразделения и предприятия в целом с точки зрения Бережливого производства. Следует только помнить, что суть Бережливого производства заключается не в построении карты. Важно создать поток добавления ценности. А чтобы создать этот поток, надо его «увидеть». Вот тут и приходит на помощь карта потока. Построение карты помогает сконцентрироваться на потоке, увидеть идеальное или, по крайней мере, улучшенное его состояние.

Это ни в коем случае не означает, что руководству конкретного предприятия необходимо сразу всё бросить и заняться построением карт всех потоков. Чтобы извлечь пользу из описания потока создания ценности с помощью карт, следует применять этот прием в том подразделении, где фактически будет организовываться или реформироваться этот поток.

Планируется провести изменения в потоке создания ценности? Не забудьте построить карту будущего состояния этого потока. Рассматривается новая система планирования? Сначала спроектируйте будущее состояние. Назначаете нового менеджера по производству? Используйте карты потока создания СТО ОПЖТ 31-2013 ценности, чтобы упростить передачу полномочий и обеспечить преемственность процесса совершенствования.

3.5.1. Выбор семейства продуктов Под построением карты потока создания ценности чаще всего понимают рассмотрение, и планирование от начала до конца всех шагов производственного процесса (материальных и информационных), необходимых для создания продуктов одного семейства. Семейство – это группа продуктов, которые проходят через аналогичные этапы обработки на одних и тех же станках.

Прежде чем начинать строить карты, точно выясните, на каком именно семействе продуктов нужно сфокусировать внимание. Потребителей, как правило, интересуют конкретные продукты, а не вся номенклатура продуктов, выпускаемая компанией. Поэтому не следует отражать на карте все потоки, которые проходят через отдельно взятый цех. Если речь идет о небольшом заводе, выпускающем только один вид продукции, – это возможно. В противном случае рассмотрение на одной карте всех продуктовых потоков будет слишком сложным.

Продуктовые семейства следует определять на потребительском участке потока создания ценности. В общем случае не надо пытаться искать их, изучая обработку сырья в «верховьях» потоков, ведь одно и то же сырье, поступающее партиями, может использоваться для производства разных семейств продуктов.

Четко опишите выбранное продуктовое семейство, установите, какое число различных деталей в нем используется, какое количество продукта нужно потребителю и сколь часто.

3.5.2. Менеджер потока создания ценности Прослеживая поток создания ценности для продуктового семейства, мы, как правило, пересекаем границы подразделений внутри компании. Поскольку компании нередко организованы по отделам и функциям (вместо того, чтобы СТО ОПЖТ 31-2013 обеспечивать взаимодействие шагов потока создания ценности для продуктовых семейств), зачастую неожиданно обнаруживается, что никто не отвечает за конкретный поток создания ценности в целом. Очень редко в подразделении можно найти человека, который имеет системное представление о материальном и информационном потоках продукции (то есть знает обо всех процессах и о том, как создаются графики их движения). Однако без такого знания части потока будут двигаться случайным образом. Это означает, что отдельные участки процессов будут выполняться способом, оптимальным с их точки зрения, а не с точки зрения всего потока создания ценности.

Чтобы избежать излишнего фокусирования на изолированных функциональных островках, нужен один человек, лидер, который будет нести ответственность за понимание потока создания ценности продуктового семейства в целом и его улучшение, т.н. менеджер потока создания ценности.

Этот человек должен быть подчинен непосредственно высшему руководителю предприятия для того, чтобы иметь власть, необходимую для реализации перемен.

Многие люди вовлечены в процесс Бережливого производства, и всем надо понять, как создавать и читать карту будущего состояния. Но также необходимо, чтобы команду, выполняющую построение карт и внедрение будущего состояния, возглавлял лидер, способный видеть весь поток в границах создания ценности продукта и осуществлять перемены.

Не совершайте ошибку, разделяя задачу построения карты создания ценности между менеджерами процессов и пытаясь затем состыковать отдельные элементы полученных карт. Не стройте организационную схему предприятия, стройте карту потока продуктов, выпускаемых им!

3.5.3. Инструмент построения карт Визуализация потока создания ценности с помощью карты может использоваться в качестве инструментов коммуникации, планирования бизнеса и управления процессом перемен. Карта потока создания ценности – это язык СТО ОПЖТ 31-2013 общения. И так же, как при изучении любого нового языка, следует начать работу над картой с четкого выполнения ряда правил.

Первоначальная стадия построения карты потока создания ценности состоит из трех шагов.

1. Описание текущего состояния. Выполняется путем сбора информации в подразделении. Этот процесс предусматривает получение информации, нужной для построения будущего состояния.

2. Описание будущего состояния. Заметим, что действия по разработке текущего и будущего состояний частично совпадают. Идеи относительно будущего состояния будут появляться в процессе построения карты текущего состояния. Аналогично при описании будущего состояния может выявляться важная информация о текущем состоянии, которая была упущена.

3. Подготовка и активное использование плана внедрения. В плане внедрения на одной странице изложено, каким образом планируется достичь будущего состояния. Позднее, когда это будущее состояние станет реальностью, следует приниматься за новую карту будущего состояния. Так выглядит процесс непрерывного улучшения на уровне потока создания ценности. В каждый момент времени менеджер потока создания ценности должен иметь карту будущего состояния потока.

Итак, проектированию будущего состояния предшествует анализ текущей производственной ситуации. Построение карты начинают с уровня производственного потока ценностей на предприятии – «от двери до двери». На эту карту наносят названия обобщенных процессов, например «сборка» или «сварка», а не записывают каждый шаг процесса.

Для изображения процессов и потоков используют символы или иконки.

Отдельное предприятие может разработать собственный набор символов, однако использовать их необходимо последовательно, чтобы каждый исполнитель знал, как строить и понимать карты, которые нужны для создания Бережливого производства.

СТО ОПЖТ 31-2013 Основные правила построения карт Всегда самостоятельно собирайте информацию о текущем состоянии, двигаясь по фактическим путям материальных и информационных потоков.

Сначала быстро пройдите вдоль всего пути потока создания ценности в подразделении, чтобы получить ощущение потока и понять последовательность процессов. После быстрого прохождения этого пути идите назад и собирайте информацию там, где выполняется каждый процесс.

Начинайте с конца потока (с отгрузки) и идите по нему «вверх», а не с получения сырья с последующим движением «вниз». Это позволит поставить во главу угла процессы, которые имеют наиболее тесные связи с потребителем и должны определять темп для других процессов, расположенных «выше» по потоку.

Вооружитесь собственным секундомером и не полагайтесь на стандарты времени или какую-то другую информацию, не полученную лично вами. Цифры в документах весьма редко отражают реальное текущее состояние, скорее, они отражают периоды времени, когда все процессы шли нормально. Возможными исключениями из этого правила могут быть данные по готовности оборудования, нормы на отходы/переделки и время переналадки оборудования.

Карту всего потока создания ценности стройте самостоятельно, даже если в процесс создания карты вовлечены несколько человек. Смысл построения карты состоит в понимании потока создания ценности как единого целого. Если разные люди будут строить различные фрагменты карты, то никто не окажется в состоянии осмыслить поток в целом.

Всегда стройте карту карандашом и «от руки», поскольку

– рисовать вручную карандашом можно сразу, прямо в цехе, что позволяет непосредственно в процессе построения карты обдумывать, какая информация может понадобиться в дальнейшем;

СТО ОПЖТ 31-2013

– построение карты вручную означает, что вы можете выполнить эту работу лично, а это особенно важно для понимания материальных и информационных потоков создания ценности;

– рисование «от руки» обеспечивает концентрацию внимания на понимании анализируемого потока, а не на использовании компьютера. А ведь цель построения карты – не сама карта, а именно понимание материального и информационного потоков создания ценности;

– с приобретением достаточных навыков выполнения работы вручную повышаются ваши способности визуализировать процессы с помощью карт.

3.5.4. Построение карты текущего состояния Построение карты начинается с отражения запросов потребителя.

Представьте сборочный завод потребителя пиктограммой завод, расположенной в правой верхней части карты.

Под этой пиктограммой нарисуйте таблицу параметров, в которой запишите требования потребителя:

месячную потребность продукции;

емкость тары;

сменность работ.

Следующий шаг построения карты – показ основных производственных процессов. Чтобы изобразить процесс, используйте прямоугольник. Основное правило создания адекватной карты потока «от двери до двери» состоит в том, что каждый прямоугольник – это процесс, в котором материалы движутся по потоку.

Если строить прямоугольник для каждого шага отдельного процесса, то карта станет слишком громоздкой, поэтому используйте прямоугольники для изображения группы процессов, где поток движется непрерывно.

Прямоугольник заканчивается, когда процесс прерывается, а материальный поток останавливается. Например, процесс сборки, осуществляемый на нескольких связанных рабочих местах, даже если между ними есть некоторые СТО ОПЖТ 31-2013 межоперационные запасы, можно изобразить в виде одного прямоугольника.

Но если между двумя процессами сборки накапливаются заготовки, которые передаются партиями, каждый из этих процессов должен быть изображен отдельным прямоугольником. Точно так же линию механической обработки, включающую, скажем, полтора десятка последовательных операций (сверление, прессование и т.п.), связанных перемещением деталей по линии между операциями, на карте потока создания ценности «от двери до двери»

можно нарисовать одним прямоугольником, даже если между станками и скапливаются детали. (Если впоследствии будет разрабатываться детальная карта процессного уровня для участка механической обработки, нужно будет нарисовать отдельный прямоугольник для каждого конкретного шага механической обработки.) Однако если на предприятии отдельные процессы обработки имеют существенные особенности, между ними скапливаются запасы деталей, из которых формируются партии, то таком случае каждый из них следует нарисовать в виде отдельного прямоугольника.

Материальный поток изображают слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

Далее необходимо описать параметры процесса, например, такие как:

время цикла;

время переналадки;

готовность оборудования начать работу в любой момент;

КДК или объемы партий продукции;

число операторов;

число вариантов продукта;

объем упаковки;

рабочее время (все время за вычетом перерывов);

процент брака.

Помните, что при построении карт потоков создания ценности в качестве единицы измерения интервалов времени циклов, тактов и доступного СТО ОПЖТ 31-2013 рабочего времени используются секунды. Многие умеют пользоваться десятичными долями минуты, но при применении этой единицы порой возникают ненужные сложности. Карта потока создания ценности – это инструмент, который должен быть простым и доступным для всех.

При обследовании участков, через которые проходит материальный поток продукции, найдутся места, где скапливаются запасы. Эти места необходимо отметить на карте текущего состояния предупреждающим треугольным знаком, поскольку они показывают точки, в которых прерывается поток. Не забудьте проставить рядом объемы запасов.

Поскольку после прохождения последнего рабочего участка продукция в таре доставляется на склад, закончите цепочку треугольником, указывающим на хранение. Если продукция хранится на стеллажах, воспользуйтесь соответствующим обозначением. Картинка, изображающая грузовик, и широкая стрелка указывают на перевозку готовых изделий к потребителю.

(Если удобно, можете ввести пиктограмму рельсовой или воздушной перевозки.) На другом конце карты изобразите пиктограмму завода-поставщика и укажите в списке параметров минимально возможный объем поставки от поставщика (1 стандартная упаковка, 1 контейнер, 1 рулон и т.д.).

Следующий шаг – это указание информационных потоков. Для этого служат несколько соответствующих пиктограмм и стрелок, в частности, узкая линия, показывающая информационный поток. Если эта линия на карте имеет виде молнии, значит, данные передаются электронным, а не бумажным способом.

Когда к составителю карты приходит понимание, каким образом определяется то, что надо сделать в каждом процессе для его потребителя (следующего процесса) и когда это должно быть сделано, он может определить бльшую часть информации, нужной для построения карты, в частности, долю СТО ОПЖТ 31-2013 материалов, которые выталкиваются производителем, а не вытягиваются потребителем.

Чтобы отразить на карте перемещение выталкиваемых материалов, используйте полосатую стрелку.

Глядя на почти законченную карту, можно понять, как в общем виде выглядят все карты потоков создания ценности. Поток материалов изображается слева направо в нижней части карты, а поток информации идет справа налево в верхней ее части. Теперь становится ясно, чем отличается карта потока создания ценности от другого инструмента визуализации, используемого при анализе операций, – схемы компоновки оборудования.

Карта потока создания ценности делает хаос событий, показанный на такой схеме предприятия, понятным и с точки зрения потока создания ценности, и с точки зрения потребителя продукции.

Используя данные наблюдений за текущими операциями, нарисованные или записанные на карте, мы можем подытожить текущее состояние этого потока создания ценности. Нарисуйте под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов линию времени, на которой будет указываться движение времени выполнения заказа, требуемое для прохождения одним изделием всего пути в цехе, начиная от поступления сырья и заканчивая отгрузкой потребителю. Теперь сложите только интервалы времени, добавляющие ценность, или интервалы обработки для каждого процесса в потоке создания ценности и сравните время добавления ценности или время обработки с общим временем прохождения заказа.

СТО ОПЖТ 31-2013 Порядок построения карты текущего состояния

1. Показываем основные производственные процессы. Используя символ прямоугольник, отмечаем движение материала (изделия) по потоку. Каждый процесс описывает технологический процесс изготовления данного изделия

2. Отмечаем движение материального потока. Использую символ пустотелой стрелки, рисуем материальный поток слева направо на нижней половине карты в том порядке, в котором идет обработка, а не в порядке физического расположения оборудования.

3. Под каждым прямоугольником, описывающим процесс, приводим таблицу параметров этого процесса. Типовые параметры каждого процесса: время цикла, основное время, вспомогательное время, объемы партий продукции, число операторов, число вариантов продукта, доступное рабочее время, количество смен, количество брака.

4. Показываем на карте места, где скапливаются запасы. Используя предупреждающий треугольный знак, отмечаем точки на карте текущего состояния, поскольку они показывают места, где поток прерывается.

5. Отмечаем движение информационного потока. Используя знак узкой линии со стрелкой, рисуем информационный поток в верхней половине карты.

СТО ОПЖТ 31-2013

6. Под прямоугольниками процессов и треугольниками запасов показываем линию времени выполнения заказа, вспомогательного и основного времени.

Определяем насколько данное производство эффективно по формуле

7. Знаком молнии на карте потока создания ценностей обозначаются потери в тех процессах, рядом с которыми они располагаются.

–  –  –

потерю. Затем каждая выявленная потеря переносится в план мероприятий по устранению потерь с тем порядковым номером, которым она была обозначена в карте потока создания ценностей.

8. Знаком автомобиля обозначается перевозка материала или готовых изделий. Ставится как вначале процессов в карте потока создания ценностей, так и в завершении.

9. В левой верхней части карты потока ценностей в прямоугольника отображаются цеха- поставщики деталей и комплектующих, которые поставляются на производственный участок, где происходит построение карты потока создания ценностей. Под прямоугольниками отображаются детали, поставляемые из цехов.

СТО ОПЖТ 31-2013

10. В правом верхнем углу прямоугольником отображается цех-потребитель продукции, изготовление которой мы хронометрируем и составляем на основании проведенного хронометража карту потока создания ценностей.

–  –  –

3.5.5. Построение карты будущего состояния Как уже упоминалось, цель построения карты потока создания ценности

– обнаружить источники потерь и устранить их путем перехода к будущему состоянию потока создания ценности, который можно осуществить за очень короткий период времени. Необходимо построить цепочки процессов, в которых индивидуальные процессы будут связаны с их потребителями либо непрерывным потоком, либо системой вытягивания, и каждый процесс должен по возможности производить только то, что нужно потребителям, и тогда, когда им это нужно.

Поскольку всякое конкретное предприятие работает на существующем оборудовании с существующими продуктами и процессами, следует понимать, что некоторые потери в потоке создания ценности будут обусловлены недостатками проекта, имеющегося технологического оборудования или удаленным расположением отдельных рабочих участков. Эти характеристики текущего состояния, вероятно, нельзя скорректировать немедленно.

До тех пор, пока вы не участвуете в разработке новых продуктов, отражайте в первой итерации карты будущего состояния существующий проект продукта, текущие технологические процессы и компоновку завода и старайтесь насколько возможно быстро устранить все источники потерь, не обусловленные характеристиками, указанными в предыдущем абзаце.

Продумайте, что можно сделать с тем, что имеется в наличии.

Последующие итерации карты могут вывести вас на проблемы, связанные с проектом продукта, технологией и компоновкой оборудования.

Наиболее полезным при построении карт будущего состояния является следование определенному списку вопросов. По ходу разработки концепции будущего состояния сделайте черновой вариант ответов на эти вопросы в приведенном ниже порядке. Исходя из ответов на них, отметьте основные идеи будущего состояния красным карандашом непосредственно на карте текущего состояния.

СТО ОПЖТ 31-2013 Вопросы, требующие ответа при разработке карт будущего состояния

1.Каково время такта?

Время такта показывает, сколь часто в соответствии со скоростью продаж следует производить одну деталь или продукт, чтобы удовлетворить запросы потребителя. Время такта вычисляется путем деления доступного рабочего времени за смену (в секундах) на объем потребительского спроса за смену (в штуках).

Для ответа на этот вопрос изучите доступное рабочее время процессов «ниже» по потоку, которые ближе всего к потребителю.

2. Будете ли продукция создаваться для супермаркета готовых изделий, из которого ее вытягивает потребитель, или непосредственно передаваться на отгрузку?

Ответ на этот вопрос зависит от нескольких факторов, таких как номенклатура закупаемых потребителем изделий, надежность производственных процессов и характеристики продукции. Производство продукции непосредственно на отгрузку потребует либо большой надежности, короткого времени выполнения заказа и наличия потока от заказа до доставки, либо больших страховых запасов.

3. Где можно использовать непрерывную поточную обработку?

4. Где понадобятся вытягивающие системы супермаркета, чтобы управлять производством процессов «выше» по потоку?

5. В какой единственной точке производственной цепочки (задающем ритм процессе) будет составляться график производства продукции?

При ответе на этот вопрос имейте в виду, что перемещение всех материалов «ниже» по потоку от задающего ритм процесса надо осуществлять в виде потока.

6. Как будут выравниваться производственные потоки (номенклатура изделий) в задающем ритм процессе?

Какие порции готовой продукции будут последовательно 7.

производиться и отгружаться в задающем ритм процессе?

СТО ОПЖТ 31-2013

8. Какие улучшения процессов понадобятся, чтобы поток создания ценности формировался в соответствии с установленными требованиями к проекту будущего состояния?

При ответе на этот вопрос надо отметить места, где потребуются какиелибо улучшения оборудования и процедур, например, сокращение времени переналадки оборудования или уменьшение времени простоев. Чтобы отметить эти точки в процессе, используйте картинку взрыва, указывающего на кайдзен.

Порядок построения карты будущего состояния

1. Установить задающий ритм производственного процесса ближе к времени такта. Вычисление времени такта начинается с определения доступного рабочего времени для одной смены или для двух смен (в зависимости от производственного участка). Из этого времени необходимо вычесть все нерабочее время, которое включает регламентированные перерывы и обед, это число делится на количество изделий (деталей или сборочных узлов), которое необходимо изготовить производственному участку за смену.

2. В зависимости от вида производства, производственные участки делятся на участки, работающие на отгрузку готовой продукции (по системе выталкивания) и участки, работающие по принципу вытягивания (производят изделия для супермаркета готовой продукции). Необходимо четко знать и представлять, по какому принципу изготовление продукции было бы оптимальным для конкретного вида производства.

3. Определить можно ли организовать прямую непрерывную поточную обработку деталей или изготовление сборочных узлов (позволяют ли технические возможности оборудования или производственного участка, а также факторы, влияющие на охрану труда, расстановку оборудования по технологическому процессу обработки деталей или сборки узлов)

4. Определить, можно ли сократить длительность технологических операций и выравнить их по времени по времени путем оптимизации технологического процесса, разработкой дополнительной оснастки, которая позволит сократить вспомогательное время.

5. Определить оптимальное количество партии производимой продукции на производственном участке, исходя из плана выпуска вагонов в день.

После того, как вы определились, какие процессы на производственном участке можно улучшить и что для этого необходимо сделать, можно создать карту будущего состояния и определить время выполнения заказа ( см.

Приложение 2 «Карты потока создания ценностей надрессорного бруса и участка крышек люков – будущее состояние») и сравнить его с временем в карте потока создания ценностей текущего состояния. Также необходимо проанализировать насколько эффективность производства на участке повысилась при создании карты потока создания ценности – будущего СТО ОПЖТ 31-2013 состояния.

Построение карты потока создания ценности — всего лишь инструмент.

Пока вы не достигнете запланированного будущего состояния (если вы не сможете быстро реализовать хотя бы часть этого плана), карты потока создания ценности будут мало полезны.

3.6. Семь правил Бережливого производства

М.Ротер и Д.Шук сформулировали основные правила Бережливого производства.

Правило 1. Работайте в соответствии со временем такта Время такта используется, чтобы синхронизировать темп производства с темпом продаж, особенно в задающем ритм процессе.

Этот ориентир помогает понять, как работает производство и что в нем надо улучшить. На картах будущего состояния время такта указывается в списках параметров процесса.

Производство в соответствии со временем такта кажется простым, однако требует

– быстро реагировать на проблемы (в пределах времени такта);

– устранить причины незапланированных простоев;

– устранить затраты времени на переналадку оборудования в процессах «ниже» по потоку (например, на сборке).

Правило 2. Создавайте непрерывный поток, где только возможно Непрерывный поток подразумевает, что за один раз производится одно изделие, при этом каждое готовое изделие сразу переходит от одного этапа процесса к следующему без какой-либо задержки.

Непрерывный поток – самый эффективный способ производства, однако для его построения необходимо приложить немало творческих усилий.

Непрерывный процесс изображается на карте потока создания ценности простым прямоугольником. На карте будущего состояния каждый процессный прямоугольник должен описывать область, где «течет» поток. Если будущее состояние предполагается более «непрерывным», чем текущее, то два или более прямоугольника (процесса) на карте текущего состояния надо объединить в один прямоугольник на карте будущего состояния.

СТО ОПЖТ 31-2013 Иногда возникает необходимость ограничить протяженность чистого непрерывного потока, поскольку объединение процессов в непрерывный поток также соединяет периоды времени выполнения заказа и время простоев. В этих случаях для начала хорошим подходом может оказаться комбинация непрерывного потока и некоторой вытягивающей системы или системы типа FIFO. Далее, когда надежность процесса будет повышена, время переналадки оборудования сократится почти до нуля и на линии будет использоваться компактное оборудование, можно постепенно расширять области, где «течет»

непрерывный поток.

Правило 3. Когда непрерывный поток нельзя распространить «вверх по течению», используйте супермаркеты для управления производством В потоке создания ценности часто появляются места, в которых непрерывный поток невозможен и накопление продукции неизбежно.

Это может быть связано с тем, что некоторые процессы спроектированы для работы с очень большим или очень малым временем цикла, а для выпуска многочисленных продуктовых семейств нужна переналадка оборудования (например, штамповка или литье под давлением);

некоторые процессы выполняются сторонними организациями, которые расположены достаточно далеко, поэтому обработка изделий по одному нереальна;

у некоторых процессов слишком длительное время выполнения заказа или недостаточная надежность, чтобы объединяться с другими процессами в непрерывный поток.

Боритесь с искушением поручить контроль над этими процессами внешней функции планирования, потому что график – это только оценка того, что в действительности будет нужно следующему процессу. Вместо этого управляйте работой таких процессов, связывая их с потребителями, находящимися «ниже» по потоку, через вытягивающие системы типа СТО ОПЖТ 31-2013 супермаркета. Проще говоря, всегда следует создавать вытягивающую систему там, где непрерывный поток прерывается, и процесс «выше» по потоку вынужден работать партиями.

Правило 4. Старайтесь информировать о графике потребления только один производственный процесс Обычно при использовании вытягивающих систем супермаркета для координации работы всего потока создания ценности планирование нужно только в одном месте.



Pages:   || 2 |
Похожие работы:

«Настройка основных средств аутентификации, авторизации и учета на сервере доступа Содержание Введение Перед началом работы Условные обозначения Предварительные условия Используемые компоненты Схема сети Общая настройка ААА Включение AAA Выбор внешнего сервера AAA Наст...»

«№ 11 328 А Н Т Р О П О Л О Г И Ч Е С К И Й ФОРУМ Гаяне Шагоян Мемориализация землетрясения в Гюмри1 Хотя в нашем городе много памятников, посвященных землетрясению, но мы все еще помним о нем. Из сочинения ученицы 10-го класса 10-...»

«ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Уральский государственный университет им. А.М. Горького» ИОНЦ «Толерантность, права человека и предотвращение к...»

«Консультации © 1995 г. Р.Д. ХУНАГОВ ПРОБЛЕМА РАЦИОНАЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ХУНАГОВ Раишд Думаличевич — кандидат философских наук, советник Президента Республики Адыгея, Каков смысл расх...»

«191 Шереметьева Д. Л. Цензура в Сибири периода «демократической контрреволюции» Д. Л. Шереметьева Цензура в Сибири периода «демократической контрреволюции» (конец мая – середина ноября 1918 г.) Вопрос об установлении контроля власти за содержан...»

«№8 Номер посвящается Алле Сергеевой Москва–Париж–Санкт-Петербург www.glagol.jimdo.fr РЕДАКЦИОННАЯ КОЛЛЕГИЯ: Алла Сергеева Наталья Богдановская Наталья Черных Владимир Сергеев Главный редактор — Елена Кондратьева-Сальгеро Обложка: Евгений Иванцов, «Рыбная ловля в облаках» — 1 стр. Фото Alice S —...»

«В.А.Ацюковский Блеск и нищета Теории относительности Эйнштейна В.А.Ацюковский Блеск и нищета Теории относительности Эйнштейна Москва 2000 г. УДК 530.1 А96 В.А.Ацюковский. Блеск и нищета Теории относительности Эйнштейна. М.: «Петит»,...»

«1 Костромской государственный университет им. Н.А.Некрасова Крестьянский государственный университет им. Кирилла и Мефодия Смольный университет Российской академии образования _ Общероссийская общественная организация «Российские уч...»

«3 Джон Сёрль Сознание, мозг и наука* Посвящается Дагмар Введение Приглашение прочитать Рейтовские лекции 1984 г. было для меня огромной честью. Бертран Рассел начал всю эту серию в 1948 г. и оставался единственным философом, участвовавшим в работе над Рейтовскими лекциями по радио. Но это не про...»

«УДК 556.552 А.Б. Китаев ПОКАЗАТЕЛИ ВНЕШНЕГО ВОДООБМЕНА ИСКУССТВЕННЫХ ВОДОЕМОВ А.В. KITAEV PARAMETERS OF EXTERNAL WATER EXCHANGE OF ARTIFICIAL RESERVOIRS Пермский государственный университет, 614990. Пермь, ул. Букирева, 15, e-mail: hydrology@psu.ru Рассмотр...»

«Петр Артемьев Псилион «Нордмедиздат» Артемьев П. Псилион / П. Артемьев — «Нордмедиздат», 2014 ISBN 978-5-457-93246-3 «Открыто было Иоанну Божье слово Христовым Ангелом, подобием Христа, И Божий вестник был свидетельство Христово: Лицо Оно имело и уста. В подир священника Его одето тело, Грудь опо...»

«Александр Павлович Горкин Энциклопедия «Техника» (с иллюстрациями) Серия «Современная иллюстрированная энциклопедия. Техника» Предоставлена издательством «Росмэн» http://www.litres.ru/pag...»

«Информационные процессы, Том 16, № 2, 2016, стр. 131–136 2016 Венец. c ИНФОРМАЦИОННОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ Некоторые проблемы, связанные с “Aliation search” в Scopus, и способ их решения. I. Корректировка профиля организации В.И. Венец Институт проблем передачи информации им А.А.Харкевича, Российская академия нау...»

«Словарь брокера Дивиденд накопленный. Причитающийся с момента последней выплаты Дивиденд на Облигацию. При приобретении такой облигации покупатель выплачивает е± рыночную стоимость плюс накопленный дивиденд. Процент накопленный. То же, что...»

«ЕПАРХІАЛЬНЫЯ ВДОМОСТИ. Редакція в ъ зданіи ^0 Цна на годъ Духовной Семинаріи. ^ ШЕСТЬ рублей. % ' 1 Января 1908 года. ххіх. годъ ОФФИЦІАЛЬНАЯ ЧАСТЬ. Объявляемыя чрезъ Епархіальныя Вдомост сообщенія и распоряженія Епархіальнаго На...»

«Путеводитель по столицам европейских зимних распродаж Берлин Немецкая столица – ближайший к Москве шоппинговый рай. Здесь представлены все крупные мировые фирмы и лейблы, и купить их можно еще дешевле, чем где бы то ни б...»

«Открытое акционерное общество «Ярославский радиозавод» Место нахождения общества: Российская Федерация, г. Ярославль, 150010, ул. Марголина, 13 Лицевой счет Годовое общее собрание акционеров в форме «Собрание» акционера по реестру 08 июня 2016 года в 14-00 по адресу: Российска...»

«Л.И. НОВИКОВА, И.Н. СИЗЕМСКАЯ Антиномия личности и общества (Антропософский опыт Н. Бердяева) Общество само по себе но может сделать человека свободным, человек должен сделать свободным общество. И. Бердяев Человек и его назначение центральная проблема творчества Н. Бердяева. Человек есть загадка в мире, и ве...»

«DOI: 10.7816/idil-03-11-11 REPRESENTATIONS OF THE OTTOMANS IN THE RUSSIAN ORIENTALIST DISCOURSE IN THE FIRST HALF OF 19TH CENTURY Marina KASUMOVA 1 ABSTRACT The paper analyzes the main factors of European origin Orientalist discourse and the corresponding practices, current trends in the study of East...»

«ГОДОВОЙ ОТЧЕТ Свой Дом – это счастье! Краснодар 2012 Годовой отчет 2011 Оглавление Вступительное слово Характеристика Агентства Об Агентстве Перспективы, приоритеты и риски развития Агентства Об отчете Структура управления и системы менеджмента Структура и управление Вовлечение...»

«Т. И. Афанасьева К вопросу о редакциях славянского перевода Диатаксиса Божественной литургии патриарxа Филофея Коккина и об авторстве его древнерусской версии У став Божественной литургии ( ), составленный византийским патриархом Филофеем Коккино...»

«G (годъ 30-й). РМІІІЙ ІРШ 1892 9. Стр.5. Изъ записокъ Датскаго посланника и р и Петр Великомъ, Юста Юля. Переводъ съ Датскаго Ю. Н. Щ ербатова. 1710 годъ. Іюнь— Декабрь. (Пиры въ завоеванномъ Выборг.— Царь на пожар.—Гер­ цогъ Курляндс...»








 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.