WWW.PDF.KNIGI-X.RU
БЕСПЛАТНАЯ  ИНТЕРНЕТ  БИБЛИОТЕКА - Разные материалы
 

«Бажин Александр Сергеевич, Дальневосточный федеральный университет, г. Владивосток E-mail: bazhin_as Аннотация. В статье проводится анализ современных проблем развития ...»

SCIENCE TIME

АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

ОРГАНИЗАЦИИ В ПРАКТИКЕ

МЕНЕДЖМЕНТА ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАН

Бажин Александр Сергеевич,

Дальневосточный федеральный

университет, г. Владивосток

E-mail: bazhin_as@mail.ru

Аннотация. В статье проводится анализ современных проблем развития персонала организации за рубежом. Развитие персонала в зарубежных организациях рассматривается в стратегическом аспекте и является значимым направлением в общей стратегии компаний. В то же время разработка программ и выбор инструментов развития персонала в разных странах сопровождается разнообразными проблемами, которые рассмотрены в данном исследовании.

Ключевые слова: развитие персонала, проблемы развития персонала, инструменты развития персонала, методы обучения Развитие персонала в зарубежных странах имеет стратегическое значение для организаций: специалисты, получившие в процессе своей профессиональной деятельности и в результате использования специальных обучающих программ новые знания, умения и навыки, способны повысить экономические показатели компании во много раз. Системы развития персонала организаций за рубежом постоянно обновляются и совершенствуются путем внедрения новых моделей, методов и инструментов развития персонала. Процесс внедрения таких моделей, методов и инструментов характеризуется наличием разнообразных решений и проблем.



Развитие персонала в европейских и американских организациях характеризуется наличием в большинстве компаний концепции корпоративного развития и использованию понятия «управление талантами» (Talent Management) вместо привычного «управление персоналом» [7]. В связи с этим развитие персонала становится составляющей общей стратегии развития организации и привязывается к долгосрочным целям бизнеса. Бюджеты организаций на развитие персонала постоянно растут, наибольшую долю в них составляют затраты на обучение руководящего состава корпораций. В то же время объем затрат на внедрение программ развития специалистов и адаптационных

SCIENCE TIME

программ является достаточно высоким [5].

Большое значение в развитии персонала придается использованию неформальных методов обучения (поиск информации в Интернете, общение с более опытными коллегами и другими сотрудниками в кросс-функциональных проектных группах, участие в профессиональных ассоциациях и т.д.), растет популярность программ дистанционного обучения с помощью компьютерных технологий (e-learning). Использование таких программ является основным трендом развития персонала в американских компаниях. Все большим спросом пользуются системы обучения менеджеров - Learning Management System (LMS), разработанные по индивидуальному заказу компаний.

Параллельно происходит снижение доли внешнего тренингового обучения, что объясняется стремлением организаций сократить время, которое сотрудники проводят вдали от рабочего места [8, с.70].

Развитие персонала в Японии тесно связано с корпоративным духом предприятий, подразумевающим восприятие организации как одной семьи.

Персонал является главной ценностью организаций, будущих сотрудников готовят к работе в компании еще во время получения ими образования.

Соответственно, и методы развития персонала подразумевают его обучение внутри организации, обязательный профессиональный и карьерный рост, происходящий по двум иерархиям – должностей и статусов (в зависимости от стажа работы в компании и личными достижениями).





В качестве методов профессионального обучения используются кружки качества, ротация кадров, наставничество и др. В последнее время в большинстве компаний Японии начинает применяться концепция «управления знаниями», которая подразумевает превращение компании в самообучающуюся систему, использующую свои возможности в качестве лабораторий передового опыта и втягивающую в процесс поисков и открытий весь коллектив [3, с.93].

Таким образом, можно утверждать, что развитию персонала в зарубежных организациях придается очень большое стратегическое значение. В то же время, существуют и проблемы, сопровождающие процесс развития персонала в организациях за рубежом. Их, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть в соотнесении с конкретными инструментами развития персонала.

По данным опроса, проведенного Дипломированным институтом развития персонала (CIPD) в 2012 г. на предмет использования различных инструментов развития персонала, наибольшей популярностью пользуются коучинг, buddying, secondment, shadowing, е-learning [6, с.48]. Рассмотрим их сущность и проблемы применения на практике.

1. Коучинг – совокупность методов индивидуального консультирования и традиционного наставничества опытных специалистов над молодыми. Целью коучинга является формирование умений и навыков обучающихся сотрудников

SCIENCE TIME

самостоятельно решать поставленные задачи [1, 4].

Основными проблемами использования этого инструмента являются высокая стоимость привлечения профессионалов, невозможность применения метода без предварительной подготовки и сертификации коуча, доступность не для всех категорий персонала [9].

2. Buddying – инструмент, основанный на предоставлении сотрудниками информации и эффективной обратной связи друг другу при достижении целей, связанных с освоением новых навыков. От наставничества или коучинга buddying отличает то, что его участники совершенно равноправны - совет, информация поступают в обоих направлениях [2, 10].

Основными проблемами использования этого инструмента являются необходимость подготовки для всех сотрудников (в том числе проведение специальных тренингов и семинаров), вероятность несовместимости пар, недостаточная открытость. Кроме того, этот метод требует постоянного контроля со стороны HR-специалистов или руководителей [9].

3. Secondment - перемещение сотрудников на определенный срок в другую структуру для получения необходимых профессиональных знаний и навыков.

Secondment бывает краткосрочным (до 100 рабочих часов) и долгосрочным (до 1 года). В зарубежных организациях в основном практикуется внешний secondment, когда сотрудники отправляются в организации, осуществляющие свою деятельность в другой сфере [10].

Основными проблемами использования этого инструмента являются адаптация сотрудника к новой для него обстановке и затем его возвращение на прежнее место работы [9].

4. Job Shadowing - наблюдение стажером за действиями определенного работника в течение нескольких дней, изучение особенностей его работы с правом обсуждения всех рабочих моментов с остальными сотрудниками компании [10].

Основными проблемами использования этого инструмента являются недостаточная мотивация профессионалов к участию в данных программах или ее полное отсутствие (например, из-за нежелания растить конкурентов). Как следствие – неактивное участие в процессе развития персонала [9].

5. E-Learning – корпоративное обучение с помощью средств Интернет и мультимедиа, обеспечивающее создание сетевой информационной учебной среды в организации [10].

Основными проблемами использования этого инструмента являются высокая стоимость его внедрения (потребуются существенные затраты на техническое обеспечение e-learning, кроме того, средняя стоимость создания одного часа учебного курса составляет минимум $ 4500, максимум $ 80 тыс.) и длительность разработки (на обеспечение одного часа учебных занятий

SCIENCE TIME

необходимо затратить 8-12 недель, на два часа занятий – 12-16 недель, на три часа - 16-20 недель). Кроме того, зачастую персонал (как правило, рабочих специальностей) без энтузиазма относится к внедрению дистанционных систем обучения в связи с недостаточным уровнем владения информационными технологиями, а также возможностью детального анализа и контроля процесса и результатов обучения со стороны руководителя [9].

В зарубежном кадровом менеджменте существует множество различных технологий оценки развития персонала организации.

Методы, которым на современном этапе отдается наибольшее предпочтение:

Метод оценки 3600. Аттестуемого оценивают его коллеги, руководитель, подчиненные, т.е. люди, которые взаимодействуют с ним в работе. Обычно, метод проводится с помощью опросников. В опросниках, респондентам предлагается оценить сотрудника по заданным критериям или компетенциям, предъявленным в бальной шкале. Чаще всего, на одного аттестуемого, заполняют 4-5 экземпляров опросника, это позволяет извлечь достаточно полную оценку, не раскрывая конфиденциальность экспертов;

Ассесмент-центры. Процедура групповой оценки, включающая в себя несколько этапов: структурированное интервью, деловые игры, тестирование.

Ассесмент позволяет наиболее точно выявить и оценить лидерские и коммуникативные качества. Обычно, эта методика проводится для оценки сотрудников, занимающих руководящий пост. В работе руководителя, наличие коммуникативных и лидерских качеств является основой эффективного управления;

Development Centre (Центр развития). Метод ориентирован на обучение сотрудников и на оценку необходимых навыков. Используются упражнения, задания и деловые игры. Каждое из упражнений направлено на выявление какого

-то конкретного качества или умения. Во всех заданиях оцениваются несколько различных навыков. Задания выстроены перекрестным методом, полученные данные в одном упражнении, корректируются данными, полученными при выполнении другого. По итогу, полученная информацию о человеке будет достаточно надежной, т.к. многократно была проверена несколькими методами;

Технология оценки процессов взаимодействия и характера производственных взаимоотношений, сложившихся между основными структурными подразделениями компании [1, 2]. Информация, полученная в результате применения данной технологии, может лечь в основу понимания факторов, влияющих на эффективность работы подразделений компании, для выявления скрытых организационных конфликтов, функциональных ограничений и противоречий в системе управления.

«Тайный покупатель». Методика представляет собой наблюдение за сотрудниками, специально обученными экспертами, под видом клиентов.

SCIENCE TIME

Эксперты, стараются получить наиболее полное представление о компетентности и профессионализме аттестуемых работников. По итогу оценки, эксперт заполняет специальный бланк, в котором указаны вопросы, касающиеся качества обслуживания, знаний предоставляемых услуг. Благодаря этому методу оценки руководитель может получить наиболее достоверную информацию о качестве и эффективности работы своего подчиненного. Достаточно часто, данный метод применяется для оценки работников таких профессий, как:

официанты, горничные заправщики, продавцы и т.д.

Управление по целям. Руководитель, совместно с сотрудником, разрабатывает наиболее значимые цели, которые необходимо осуществить аттестуемому за определенный период (полгода – год). Эти цели должны затрагивать главные задачи деятельности работника на следующий период. По окончанию аттестационного периода, сотрудник вместе с руководителем оценивает степень реализации каждой из заданных целей, как правило, в процентах. Окончательное решение принимается руководителем. Преимущества метода: простота, усиление целевой направленности профессиональной деятельности сотрудника, участие аттестуемого в определении ключевых целей.

Метод независимых судей. Независимые члены аттестационной комиссии (3-5 человек) задают сотруднику, проходящему аттестацию, различные вопросы о сфере его деятельности. Один из членов комиссии, в случае верного ответа сотрудника на вопрос, ставит «+», в случае неправильного «-». По итогу проведения данного метода, подсчитывается количество плюсов и минусов (правильных и неправильных ответов). И на основе полученного результата выставляется оценка.

Рейтинг. Формируется закрепленный перечень профессиональных и личных качеств, которые в различной степени свойственны аттестуемому.

Рейтинг – метод шкалирования личных качеств сотрудника. Главный элемент этой оценки – перечень задач, которые нужно выполнить аттестуемому. Когда перечень будет составлен, необходимо изучить деятельность с учетом времени, потраченного сотрудником на принятие решений по выполнению поставленных задач. В конце, нужно оценить перечисленные качества работника по семибалльной шкале, где «7» – очень высокая степень, «1» – очень низкая.

Анализ результатов проводится по соответствию оценок стандартам, либо сравнением итогов, полученных от сотрудников одинаковой должности.

Разработка и внедрение эффективных и беспристрастных технологий оценки развития персонала является довольно сложным и трудоемким процессом, поэтому необходимо не допустить возникновение ошибок в ходе проведение данной процедуры.

Таким образом, несмотря на положительные тенденции развития персонала организации за рубежом, можно говорить о наличии ряда проблем,

SCIENCE TIME

свидетельствующих о необходимости совершенствования инструментов развития персонала организаций.

Проведенное исследование показало, что в настоящее время развитие персонала для зарубежных организаций является одним из ключевых направлений повышения эффективности деятельности компаний.

Развитие персонала в разных странах осуществляется на корпоративном уровне практически в каждой организации, затраты на эту деятельность составляют до 10% от фонда заработной платы предприятий [5]. В процессе применения инструментов развития персонала в зарубежных организациях зачастую возникают различные проблемы, связанные со спецификой их использования, индивидуальными особенностями работников и другими внешними и внутренними факторами. Данные проблемы были рассмотрены в настоящем докладе.

Литература:

1. Бажин А.С. Анализ социального капитала развивающейся организации // Менеджмент сегодня. 2013. № 3. С. 256-164.

2. Бажин А.С., Светайло Р.В., Овчинников А.С. Исследование способности профессиональных команд к самообучению в зависимости от их ролевого состава // Экономика и социум. 2014. № 4-1 (13). С. 571-574.

3. Дарижапов Б.Д. Обзор зарубежных моделей управления персоналом / Б.Д.

Дарижапов // Известия Иркутской государственной экономической академии. – 2012. - № 1. - С. 91-95.

4. Журавлев П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. Екатеринбург: Деловая книга, 2008. – 232 с.

5. Коновалова В. Мировые тенденции обучения и развития персонала и ситуация в России / В. Коновалова [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru/.

6. Кононова И.В. Зарубежный опыт организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров / И.В. Кононова // ФН-НАУКА. – 2012. - № 6. - С. 48-49.

7. Лопарева Д. Из опыта зарубежных компаний в области кадрового резерва / Д.

Лопарева [Электронный ресурс]. - URL: http://hr-portal.ru/.

8. Опарина Н.Н. Инструменты развития: новые возможности / Н.Н. Опарина // 9.

Справочник по управлению персоналом. - 2012. - №2. – с. 66-74.

9. Ужакина Ю. Методы обучения и развития персонала в России и за рубежом / Ю. Ужакина [Электронный ресурс]. - URL: http://delovoymir.biz/

10. Управление персоналом. Словарь-справочник [Электронный ресурс]. - URL:

http://psyfactor.org/

Похожие работы:

«58 ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ Сентябрь 2016 Том 4 № 3 ISSN 2307-1303 http://www.itt.sut.ru TELECOM IT September 2016 Vol. 4 Iss. 3 ISSN 2307-1303 http://www.itt.sut.ru ЭВОЛЮЦИЯ МОДЕЛЬНЫХ СЕТЕЙ А. Е. Кучерявый1, Р. В. Киричек1* СПбГУТ, Санкт-Петербург, 193232, Ро...»

«Пасхальное приветствие Миром и радостью да наполнятся сердца ваши, возлюбленные в Господе братья и сестры! Христос воскре с! В день светлого воскресения Христова наш духовный взор снова устремлён на Того, Кто был мёртв и се, жив во веки веков! Он был мёртв! Ещё недавно мы раз...»

«А.В. АГАНОВ ЖИЗНЬ В НАУКЕ И НАУКА ЖИЗНИ Магнитный резонанс и его люди КАЗАНСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ УДК 53(092) ББК 22.3г А23 Редактор – проф. Н.М. Сергеев Аганов А.В. Жизнь в науке и наука жизни. Магнитный резонанс и его А23 люди / А.В.Аганов. – Казань.: Казан. ун-т, 2013. – 354 с. Книга носит автобиографический характер и включает в себя хр...»

«Облигационный заем 2 500 000 000 рублей серия 2 Информационный меморандум penoplex Июнь 2008 г.УВЕДОМЛЕНИЯ Настоящий Информационный Меморандум (далее “Меморандум”) предоставляется исключительно в информационных целях. Он не является составной частью документов, подлежащих представлению в какие-либо регис...»

«Краткая презентация основной образовательной программы Муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Центр развития ребёнка –детский сад № 14 «Малышок» Коряжма,2015 Цель Программы • проектирование социальных ситуаций развития ребенка и развивающей предметно-пространственной среды, обеспечивающих позитивную социализ...»

«ДМ ИТРИЙ ҐО Й Ч ЕН К О КРАСНЫЙ апокалипсис: скво зь РАСКУЛАЧИВАНИЕ И ГОЛОДОМОР Дмитро Гойченко ЧЕРВОНИЙ АПОКАЛІПСИС: КРІЗЬ РОЗКУРКУЛЮВАННЯ І ГОЛОДОМОР В авторській редакції © Д.Д. Гойченко, 1993 © Є.А. Зуділов, передмова, 2006 © П.Г. Проценко, наукова редакція, коментарі, післямова, 2006 © Є.О. Сверст...»

«Социологическое обозрение Том 7. № 2. 2008 Джорджио Агамбен Грядущее сообщество * 6. Досуг – Agio Согласно Талмуду, каждому человеку уготованы два места – одно в Эдеме, другое в Геенне. После того как праведник признается безгрешным, он получает ожидающее его место в Эдеме,...»

«Bylye Gody, 2015, Vol. 37, Is. 3 Copyright © 2015 by Sochi State University Published in the Russian Federation Bylye Gody Has been issued since 2006. ISSN: 2073-9745 E-ISSN: 2310-0028 Vol. 37, Is. 3, pp. 541-548, 2015 http://bg.sutr.ru/ UDC 940 The Moving of the Ubykhs to the...»








 
2017 www.pdf.knigi-x.ru - «Бесплатная электронная библиотека - разные матриалы»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.